战略管理

业务模式制胜，BLM战略规划七步法

课程背景

当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式（Business Model，有时也翻译成商业模式）之间的竞争---德鲁克。

业务模式体现的是企业创造客户价值（市场成功）、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功），业务模式创新就是将客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围五个要素进行系统的创新设计，它打出的是一套竞争对手难以模仿的组合拳。

价值转移理论提醒我们，各行业的市场价值正在向那些能够更好匹配市场和客户需求的业务模式发生转移，企业在制订业务战略时，必须顺应这一趋势，将业务模式的设计置于战略规划的核心位置，而BLM模型则为我们适应这一趋势提供了一套很好的思维框架，这也正是华为将以前使用的战略规划工具MM（Marketing Manage，市场管理，以产品规划为主）切换到BLM的一个主要原因。

《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》是樊老师在华为BLM战略规划实践的基础上，结合多年战略咨询项目经验提炼而成的一堂以方法实战、逻辑连贯、案例丰富、模板详尽为特色的精品课程。

培训收益

让从来没有参与正规战略制订过程的学员也能在形式和过程上专业地制订出规划。　 

让已经有规划经验的学员能制订出内容上也体现出专业水准的规划。

让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。

学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用。

培训对象

企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。

课程特色

方法实战：本课程所讲的内容均源于老师在华为任职期间带领业务团队导入BLM方法及从事企业战略咨询工作的经验总结。

逻辑连贯：本课程并不是把BLM当成一个筐，只是简单地将与战略规划相关的工具方法往里面装。而是以系统思考为基础，将BLM各模块的底层逻辑串联为一个真正的系统。

案例丰富：本课程在授课过程中，通过一个贯穿三天的全景演练案例、安防监控的行业分析案例、IBM业务模式重构案例及三十多个各行业的精彩案例的分享，帮助学员真正理解BLM框架的精髓。

模板详尽：在七步法的每一个步骤，都有大量详尽的工具及模板使用的案例展示、适用情景、使用方法的说明。

课程大纲

第一部分 全景案例预演练（0.5小时）

讲师观点：通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，便于后续授课过程的针对性更强。

第二部分 BLM业务战略规划概述（1小时）

讲师观点：本部分主要帮助学员理解企业三个层次的战略（总体战略、业务战略、职能战略）各自关注的重点及主要输出的不同，并理解业务战略是如何填平战略与执行间的巨大鸿沟的。本部分还会与学员分享正式的业务战略规划组织、流程体系，并导入BLM业务战略规划七步法及其管理过程。

主要内容：

•企业战略的三个层次：总体战略、业务战略、职能战略。

•本课程聚焦于业务战略，企业为什么要制订业务战略？

•正式的业务战略规划体系是如何运作的？

•BLM业务战略规划七步法概述以及各阶段的主要输出

第三部分 双差分析与战略意图设计（BLM STEP 1-STEP 2）（2小时）

讲师观点：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，而差距的产生，来自于企业高层对未来战略目标的期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于对公司总体战略的解码。

主要内容：

•理解什么是业绩差距什么是机会差距

•差距分析方法和过程，输出差距分析报告

•如何理解和评估业务线的市场成功与财务成功？

•如何确定业务线的愿景、使命和未来三年的战略目标？

•如何通过公司总体战略的解码分解出业务线的战略目标？

•案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略意图设计的演练

第四部分 市场洞察工具、方法和演练（BLM STEP 3）（4小时）

     讲师观点：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

主要内容：

•市场洞察的四看（看趋势、看对手、看客户、看自己）及其它们之间的逻辑关系

•趋势分析（宏观及行业趋势）的方法、过程和案例分享

•面对浩如烟海的外部信息，如何过滤和筛选对趋势分析有用的信息？

•竞争对手及竞品分析的方法、过程和案例分享

•客户需求分析的方法、过程和案例分享

•到底什么才是客户的真实需求？你还在用“$APPEALS”工具洞察客户的真实需求吗？

•本业务线当前战略发展阶段的基本分析和判断

•业务线内部运营的财务表现分析

•业务线内部当前各产品的定位及产品组合的分析

•从价值创造的IPD(研发)、LTC(供应链)、ITR(服务)三大业务流程角度分析业务线内部运营能力的主要短板有哪些

•本业务线的SWOT综合分析

•对本业务线当前主要业务模式的评估和分析

•案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练

第五部分 业务创新设计（BLM STEP 4）（5小时）

讲师观点：机会差距的弥补，需要新的业务模式，业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制、业务范围这五个要素及它们之间相互关系。新的业务模式需要顺应价值转移趋势并进入利润区，因此业务模式创新是战略制订的核心和落脚点。

主要内容：

•企业价值增长的新引擎：业务模式创新

•价值会向与市场更匹配的业务模式转移

•业务战略的核心是业务模式设计

•业务模式的三种创新策略及两种基本的业务增长战略

•业务模式设计之客户选择及案例、工具、模板分享

•业务模式设计之价值主张及案例、工具、模板分享

•业务模式设计之盈利模式及案例、工具、模板分享

•业务模式设计之战略控制及案例、工具、模板分享

•业务模式设计之业务范围及案例、工具、模板分享

•细分市场业务模式的整合

•业务模式设计的系统思考

•业务模式的一致性检查

•案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

第六部分 业务策略及业务计划（BML STEP 5）（2小时）

讲师观点：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

主要内容：

•业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理

•细分市场战略目标回顾和价值定位回顾

•细分市场业务计划各要素的具体战略行动

•整合和优化产品线的业务计划

•产品线所有产品的优先级评估及排序

•输出产品线的产品组合

•输出产品线的产品路标规划

第七部分 战略解码及组织支撑（BLM STEP 6~7）（3小时）

讲师观点：业务战略的解码包括了将战略解码成未来三年的必赢之战及下一年度的关键任务两次解码。战略执行的关键是打赢必赢之战，为了支持必赢之战，需要从业务领导力、组织及流程、人才及激励、氛围及文化四个维度提升组织支撑能力。

主要内容：

•兼顾时间和空间维度的战略解码工具BEM

•战略解码的逻辑过程

•战略必赢之战的梳理与识别

•用IPOOC方法导出战略KPI

•导出年度经营计划的逻辑过程

•年度关键任务（重点工作8~12条）

•组织级KPI

•年度一、二级预算

•基于GAPMB的组织能力短板根因分析方法

•从组织的四要素分析能力短板的根因

•组织能力提升的解决方案及行动计划

战略解码工作坊

公司业务发展的中长期战略已经规划完成，此后公司上下即应投入到实施与执行中。但在这两者之间，还需要进行一项重要的努力——将整体战略规划转化为各业务单元、管理功能的具体行功，帮助各级经理透彻理解公司战略，并将自身领域的业务活动纳入到战略所规划的方向与轨道中来。通过这个转化过程为公司战略建立有力和行动支撑，即将“战略蓝图”转变为“行动地图”。

工作坊以学习为先导，以实际行动为主体，帮助参加者理解并认同公司战略，在自己的责任领域内深入思考并寻找“如何将战略执行下去”的答案。

工作坊价值：掌握业务战略解码的路径、方法与工具；实际进行公司整体战略的解码。

参加人选：包括高层管理团队、BU经营团队、区域经营团队成员在内的经理人员。

工作坊第1环节：战略管理输入与战略沟通

输入：《战略驱动型组织》课程学习

战略对整体经营的意义

战略管理的全过程

战略如何决定方向并驱动组织整体运转

操作：外部战略解码专家担任

成果：战略管理的意义及战略与行动的逻辑

公司战略的整体沟通

操作：公司高层领导担任

成果：澄清战略目标与战略表述，对战略知其然

工作坊第二环节：战略理解

输入：《战略之源：战略是如何形成的》课程学习

引导思考：为什么会提出这样的战略

从外部环境、内部环境、取舍原因等理解公司战略

学习战略信息处理相关工具：PEST环境评估框架、5力行业研判模型、SWOT分析

操作：外部战略解码专家担任

成果：接触并处理战略相关信息，对战略知其所以然，为解码作铺平

行动任务：加深对公司战略的理解

运用所学工具作相关的分析

进一步理解战略及其背后的支撑

战略焦点何在？战略成功如何定义？

操作：

解码参与者分组平行进行

各小组报告成果

其他小组提出问题、补充资料、贡献见解

形成初步成果

外部专家全程协助，推动研讨进程，促进对话氛围

成果：

对战略的更深层理解

战略焦点；战略绩效目标及衡量指标

工作坊第三环节：战略解码

输入：《战略解码的框架与工具》课程学习

战略解码建立整体协调的行动体系：目标—战略—实施活动

战略解码工具1：平衡计分卡BSC

战略解码工具2：目标—措施链

战略解码工具3：群策群力

操作：外部战略解码专家担任

成果：掌握解码工具

行动任务：进行战略解码

实施战略解码

运用所学工具逐步操作

操作：

解码参与者分组分工、以群策群力方式进行

各小组报告成果

其他小组提出问题、补充资料、贡献见解，并与各自的任务相关联

各小组修改并形成初步成果

外部专家全程协助，推动研讨进程，促进对话氛围，解决冲突

成果：

完成BU、一级业务部门解码

完成职能部门、BU与一级业务部门的内设部门解码

战略路径；关键成果领域/关键业绩指标列表；战略关键活动列表

工作坊第四环节：协同与执行计划

输入：执行计划的相关要点

业务流程检视

组织架构重整

战略性资源配置

计划的要素

操作：外部战略解码专家担任

成果：理解以计划建立协同的理念与计划的完整要素

行动任务

审视绩效关联关系，整理纵向逻辑

审视任务次序，梳理横向逻辑

对照部门责任确定任务归属/认领目标、关键绩效指标和重点工作

操作：

解码参与者分组进行，形成初步成果

外部专家全程协助，推动研讨进程

成果：

流程与架构优化方案实施计划与预算

时间安排

标准方案，总时长30小时，即5天；工作坊全过程时间跨度20天。

第1环节，6小时

第二环节，6小时（在第1环节完成的5天后进行）

第三环节，12小时（在第二环节完成的5天后进行）

第四环节，6小时（在第三环节完成的5天后进行）

这样的时间安排，一是基于工作坊各环节内容容量的需要，二是尽可能创造适当的间隔，促进学员思考与行动更充分。

战略解码与落地执行

课程背景：

学时：标准版3天；加强版2天；知识版1天；

对象：制定战略人员、中高层管理者

课程目标：

树立加强中高层干部战略思维和战略意识 

提升中高层管理者战略解码和推动执行能力

实现中高层管理者心智模式转化和领导力水平

反思个人行为模式提升业务规划和执行能力

学习战略地图与OKR绩效管理工具

学习战略到执行四轮驱动的16个驱动要素

学习群策群力行动学习催化技术，进行问题分析与解决

课程框架：

课程使用的方法：

1、战略地图与OKR

2、高效执行的四个原则

3、卓越领导力（柯维）

4、心智模式转化（认知心理学）

5、行动学习催化技术

6、迈克尔.波特竞争战略

第一部分：课前

老师课前同公司高管确定战略到执行的问题：

1、熟悉和拆解公司年度战略与关键任务

2、公司业绩差距和机会差距解读

3、研讨问题界定与课程授课流程设计

第二部分：课中

主要内容与流程：

第1单元：战略落地为什么难？

1、小组研讨：战略落地的障碍

2、什么是战略？

3、战略的组成部分？

4、战略与公司使命、愿景、价值观的关系

5、竞争战略的三种形式

第二单元：影响战略落地的思维模式？

1、为什么说战略规划和执行是认知的升级

2、在战略达成困难面前是什么在束缚我们？

3、大脑的思维模式

4、卓越与普通的区别是思维方式的不同

5、行动学习催化研讨工具导入和团队建设

第三单元：确定年度战略目标，诠释成功的标准

1、战略地图和OKR结构知识导入

2、定性和定量确定年度战略与目标

3、小组确定目标并符合要素及要求

4、用行动学习方式研讨公司的战略目标，达成共识，确定成功的标准。

5、阶段形成一张战略目标图（财务、客户、内部流程、学习与成长）

第四单元：分析完成战略的难题

1、团队列名，确定达成目标的原因？

2、利用focus和重要紧急矩阵筛选原因

3、用目标对重要原因衡量

4、阶段形成原因分析两张图

第五单元：创新聚焦优势、设计杀手锏级策略

1、团队列名，确定完成战略任务的策略

2、利用收益实施矩阵筛选策略

3、将策略与原因连接，

4、阶段形成战略地图

第六单元：目标转化为计划，落实执行、跟踪管理

1、将解决方案落实到行动计划上

2、用OKR工具分析风险点和执行难点

3、形成部门OKR考核表，并形成行动计划表与追踪策略

第七单元：如何做好OKR推动执行

1、如何用OKR推动目标执行

2、以例会为中心，动态推动OKR项目进展

3、例会制度的三个基本要求

4、例会的四个流程

5、IAE跟踪法

6、例会纪要的三个要求、三个好习惯

第八单元：激发员工潜能的卓越领导力

1、建立组织与团队的信任氛围

2、找到员工的心声，释放员工的潜能

3、建立组织和团队的战略使命宣言，形成明确的战略方向

4、实现管理者领导力提升

第九单元：

1、一对一反馈和团队反馈

2、个人能力反思及小组优秀总结

3、阶段形成个人提升计划和小组提升计划

第三部分：课后

1、管理者使用战略地图，OKR分解部门战略

2、使用群策群力工具进行研讨

3、每个季度进行一次复盘，修改战略地图和平衡计分卡

《战略解码与执行落地》

课程背景：

昔日的彩电巨头长虹为什么今日光芒不见?原来默默无闻的海信为什么成为今日的平板电视新贵? 

GE、HP和IBM为什么在每次危机面前不但屹立不倒反而能够再次实现持续增长？

什么是驱动企业业绩可持续增长的动力？

卡普兰-诺顿研发的《战略地图》及其系列成果被《哈佛商业评论》称为75年来伟大的管理工具。被众多500强企业采用的业绩驱动模型： 战略地图+组织KPI+执行方案

本课程在解读企业战略的基础之上，结合企业当前经营数据，通过分析财务增长基因、解码支持收入增长的客户策略、探寻客户认可的产品创新、生产运营的核心支撑、获得和保持客户的市场策略以及支撑上述各个因素的领导力和员工能力准备度。

通过解析企业战略地图，寻找到可驱动业绩持续增长的不超过20项的企业核心工作。

课程受益：

管理者学会以战略的思维，抓住企业经营管理中重要的20%的核心工作。

掌握以全局的意识，内部协调一致的方式推动经营目标的达成。

学会用战略地图来解码企业战略目标。

学会在聚焦企业战略的情况下，用20项核心战略任务来描绘组织地图，并且用组织地图来持续地驱动业绩。

懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标

授课方式: 讲授、分组讨论、案例演练

适合学员：  

推荐方案一： 以公司领导带领各二级部门经理参与培训,核心部门经理,如市场、生产运营、人力、财务等为必参人员。

推荐方案二：以分公司或独立经营单位分组参与，课程不超过四个组，每组由分公司领导和市场、生产运营、人力、财务成等核心部门经理组成

学员必备： 所有的课程演练和分析，基于参训单位的实际运营数据，学员在受训期间可向本单位获取这些数据支撑，目的是通过演练完成本单位的经营地图、核心经营思想和支撑业务可持续增长的战略任务。

课程大纲：

《战略解码与执行落地》

第一部分：战略解码与年度经营策略设计

一、企业战略执行中的困惑

高层领导觉得下属不能深刻理解战略意图

职能部门之间的战略工作不能相互支撑

企业短期经营指标与长期发展战略脱节

很多企业使用平衡计分卡来落实战略，却鲜有成功

案例：昔日彩电之王长虹与今日电视新贵海信不同之路

案例：华为战略执行工具

二、战略地图：化战略为行动的有效工具

1、不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量-----战略地图简介

2、战略地图及其成功应用案例：美孚石油与中国华润

3、战略地图与BLM

三、基于战略的年度经营策略设计

1、基于战略的增收策略设计

新增收入的策略设计

利润提升策略设计

2、基于战略的成本策略设计

生产率提升策略设计

资产利用率改善设计

演练：本企业的年度经营策略设计

四、支撑年度经营策略的客户策略

1、哪些客户为我们的经营目标买单

2、市场企业的四大竞争战略

3、客户价值模型与差异化竞争策略

   演练：本企业客户策略设计  

第二部分：战略与年度策略执行落地

五、推动业绩提升的内部流程

1、内部运营价值流程

2、产品和服务创新对业绩的驱动

用什么样的创新产品来支撑快速增长

用什么样的创新服务来支撑新产品和客户满意度

演练：产品与服务创新战略焦点工作设计

3、运营流程对业绩的驱动

支持业绩增长的生产运营核心工作

支撑年度成本控制策略的运营优化

演练：运营流程战略焦点工作设计

4、客户管理对业绩的驱动

支撑客户策略的客户细分与选择

获得客户的方式（渠道与直销）

客户保持与客户消费增长

演练：客户管理战略焦点工作设计

5、法规和社会流程对经营的影响

六、与战略和年度经营策略相匹配的人力资本准备度 

1、与战略主题相适应的人才组群

支撑战略目标的人才准备度

人才结构分析与培育

2、组织准备度：与战略相适应的企业文化及领导力模型

3、IT信息平台准备度

七、战略焦点工作、行动方案与KPI指标设计

1、由战略焦点工作到行动方案

2、行动方案到KPI指标转换

八、案例演练与成果输出

1、企业年度经营战略地图

2、重点焦点工作的行动方案

3、由战略地图转换成企业平衡计分卡的方法

《战略业务规划设计与组织协同》

思考：

为什么柯达、索尼很多企业在经营环境发生变化时业务会直线下降，甚至倒闭，而蓝色巨人IBM几十年业务总是能够及时调整不断发展呢？ 

华为为什么早期卖出了企业业务，而在成为世界第1的通信设备供货商以后，又开始把企业业务选作战略业务来发展，华为的战略业务是如何规划的，他从IBM学到了什么真经？

企业高级管理者需要具备什么样的战略业务能力才能推动企业业务可持续发展呢？

本课程 

本课程是华为花巨资从IBM引进的战略业务规划方法和工具。是IBM培养高层干部业务领导力的必修工具，要求事业部高层每半年梳理和修正一次业务方向。目前也成为华为战略业务规划的工具之一。

学员受益：

掌握同一种企业经营战略的语言

理清战略规划步骤之间的内在逻辑关系

以参训企业的战略目标与策略为指针，以重点业务线为案例，同步训练，提升管理者的实际战略业务规划能力。

授课方式: 讲授、分组讨论、案例演练

课程时长： 2天（12-14小时）

适合学员： 公司领导班子、分公司经营团队、战略管理部门

课程大纲：

《战略业务规划设计与组织协同》

第一部分：战略业务规划设计与可持续发展

一、战略业务规划与可持续发展的关系

1、为什么联想收购摩托罗拉手机业务不到一年就被华为超越？

2、为什么强大的通信运营商这两年发展处处受到腾讯的制约？

3、华为的三大战略业务的规划与可持续快速发展

二、IBM战略业务规划工具BML模型及其优化

1、BLM模型的设计起源

2、20多年的使用与发展

3、与时俱进的工具优化：BLM模型与《战略地图》

三、战略业务规划的基础

1、战略规划的动力源自于差距

2、现有业务发展的业绩差距

3、新的业务设计所能带来的机会差

研讨：我们公司的现有业务的业绩差距与新业务的机会差距：

课堂案例选择： 

第二部分：战略业务规划设计

四、战略业务规划：市场洞察

1、宏观分析（市场、行业、技术等）

2、客户需求的发展趋势

3、竞争对手的策略

4、我们企业的核心竞争力

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的市场洞察与机会分析

参考案例： 

五、战略业务规划：战略意图

1、 业务愿景：新业务未来发展的设想和蓝图

1、战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系

2、主要发展路径（发展节奏） 

3、审核：新的业务是否与企业战略重点相吻合

新的业务创造了新的价值来源：提升业绩差距？弥补机会差距？

4、这个价值来源可否持续？是否体现公司核心竞争优势

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的战略意图分析

参考案例： 

六、战略业务规划：创新焦点

1、公司未来业务组合策略

2、新的业务三种创新模式

    产品与服务创新、运营创新、商业模式创新

3、与市场同步的探索与试验

4、资源利用、投资与行业变化

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的创新焦点分析

参考案例： 

七、战略业务规划：业务设计

1、新业务的客户选择

2、客户的价值主张

3、新业务收入来源与利润模式

4、利润持续性与风险控制点

课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的业务设计演练

参考案例： 

第三部分：战略业务的组织协同

八、支撑业务设计的战略举措

1、产品开发与服务创新的战略举措

2、客户管理体系的战略举措

3、运营管理的战略举措

  演练：各业务线的战略举措

九、支撑战略举措的组织建设

1、现有的组织结构和考核系统是否支持战略举措的完成

2、资源和权力如何在组织中分配（矩阵式组织设计）

3、关键岗位的设置

十、支撑战略举措的关键人才

1、关键岗位需要什么样的战略人才

2、战略人才的获取、激励与保留

十一、支撑战略举措的文化氛围

1、现有文化中是否有阻碍战略举措完成的因素？

2、需要什么样的业务行为和价值观来支撑战略举措

3、战略人才的获取、激励与保留

研讨：支撑战略举措的组织、人才、文化研讨