流程管理

流程管理

课程收益：

学会分析流程与管理，从而提升效率和效能；

掌握标准流程图绘制的方法；

通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题；

理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌

课程特色：

讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合

课程时间：2天，6小时/天

课程大纲：

第一讲　流程优化或再造管理的第三次革命

1.通过业务流程优化适应变化和竞争

2.流程再造的概念

3.流程优化的意义 

4.流程优化的原则 

实例分析：某管理流程及其存在的问题

视频分享：流程的巨大作用

第二讲　流程图设计与流程管理配套文件的编制

1.确定科学有效的流程的指导思想 

2.流程的分级、分等

3.初步确定流程名称和目标

4.绘制流程图并分析、论证　

5.定流程细节、输入输出和参与部门

6.绘制流程图

7.流程说明与管理制度

8.流程管理制度涉及的文件有哪些，

9.文件展示 

现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关

练习：列举公司管理流程的文件名称和框架

展示：完美流程展示分析

第三讲　现有流程的诊断

1.现有流程问题诊断、分析

2.分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在 

3.一般流程存在的五大类问题及其改善方法

4.管理流程改造

5.最终确定管理流程

现场诊断：从简单的流程开始分析、改善

案例分析：大部分管理流程存在的问题分析

视频：某外企的流程状况

第四讲　流程优化项目的组织与推进

1.流程优化或再造的难点

2.流程优化的人员组成与工作推进方式

3.流程优化的范围与涉及到的文件模板

4.确保流程优化改善工作落实到位的注意事项 

案例：某公司流程优化工作的实施经验

研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因

5.运用软件管理流程、落实流程

6.管理信息化系统介绍

案例：信息化的趋势与软件介绍

第五讲　管理标准化

1.管理标准化涉及哪些内容

2.管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制

3.标准化管理系统的清单与模板分析

4.标准化流程管理文件展示与分析

5.成功企业的管理标准化状况分析

视频分享：某跨国公司管理标准化

现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图

课程答疑、总结，制定《训后改进计划》

流程管理

课程背景：

近年来，随着生产力发展和经济全球化趋势，企业面临空前的竞争压力。德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。

流程构建的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建。实践证明，流程管理（BPM）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。

当前，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了流程管理方面的实践。本课程旨在通过系统化的流程管理培训和演练，使受训者在流程管理意识和能力上有显著提升，并通过流程管理在企业的实施，全面显著地提升企业管理能力和水平。

课程收益：

● 掌握流程管理的概念和流程管理是系统化提升组织能力的方法；

● 深入理解流程管理的思想与过程方法，对流程管理PDCA循环有深入的理解；

● 掌握流程规划、梳理、建设思路和方法，能熟练使用流程标准描述工具；

● 对流程绩效设定形成一定的认识，并能尝试在实际业务流程中进行流程绩效尝试；

● 掌握流程优化方法，并对流程管理成熟度模型有初步的了解；

● 使受训对象清晰了解流程实施可能遇到的问题和风险，并设计恰当的应对策略。

课程风格：

源于实战：课程内容来源国内企业的实践经验，注重实战；

专业易懂：将专业的流程管理模式、方法和工具，采取简单易懂的、生活化的案例进行阐述；

价值度高：课程内容经过多家世界500强验证，对企业引进流程管理模式，牵引组织向流程型组织进行变革，将个人能力成功转化为组织能力有着极强的实用性；

方法：运用业界的流程管理技术和工具，科学、规范呈现业务流程。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各层级人员（包括：中高层/基层管理人员、流程管理专业人员、企业运营管理人员、企业内控/质量/管理体系管理人员、各业务领域主管、各业务实际操作人员等）

课程方式：分组讨论、现场演练、案例分析、现场研讨

课程工具（节选部分）：

工具一：“价值链”管理理论

工具二：“BLOVM”工具法

工具三：“流程地图”工具法

工具四：“流程层级”工具法

工具五：“流程优化”方法

工具六：“流程绩效管理模型”

工具七：“流程变革实施矩阵”

工具八：“流程能力成熟度模型”

课程大纲

第一讲：流程与流程的价值

一、什么是流程？

现场讨论：流程举例

1. 流程分级

2. 流程的启动

3. 流程的角色

4. 流程活动的逻辑

二、流程的本质与核心价值

案例：地铁安检流程

1. 流程是企业的规范

2. 流程构成企业的业务模式

3. 流程管理的出发点

4. 流程构成的3个核心内容

5. 流程的实际作用

1）建立关系，呈现逻辑

2）细分工作，明确职责

3）精简工作，提升效率

4）规范管理，精益运营

5）横向协作，体系运行

案例：智慧城市的核心本质是“流程再造”

第二讲：流程管理与流程规划

一、流程管理过程

1. 流程生命周期与流程管理过程关系

2. 流程管理过程

1）流程规划

2）流程梳理

3）流程实施

4）流程绩效设计

5）流程监控

6）流程变更（优化）

7）流程管理考核

讨论：你认为流程管理最重要的是哪个过程？

二、流程管理的核心和误区

1. 流程管理的核心

1）面向客户的流程

2）流程是企业的核心竞争力

3）流程以提升内部运营效率为目的

4）流程实施的高效性

案例：英国电信CTO考察华为产品案例分享

2. 流程管理的误区

1）流程管理是事物的本质属性，不要刻意为之

2）流程无用

3）流程详细不等于复杂

4）追求完美，企图一步到位

讨论：你认为如何才能做好流程管理？

三、流程规划

1. 流程规划的价值

2. 流程规划的输入输出

3. 流程规划的步骤

4. 流程规划的依据

演练一：制定你所在企业的价值链

演练二：制定你所部门的“流程地图”

第三讲：流程梳理和建设

一、流程梳理“六步法”

1. 流程定义与识别

讨论：流程的目标、流程责任人、流程适用范围是什么？

2. 流程要素定义

3. 流程现状分析

案例：小男孩的校服

4. 关键步骤和改进方案

讨论：为什么调整一分钟演讲和无领导讨论的顺序？

5. 绩效设定和评估

6. 编写流程说明书

二、流程现状分析

1. 现状分析准备

2. 现状调研

3. 现状分析实施

1）分析工具

2）分析内容

3）分析产出

4. 分析结果确认

演练：各小组针对选定流程进行现状分析演练，并讲评

三、目标流程设计

1. 设计原则与方法

2. 分析设计的流程方案

3. 流程绩效设计

讨论：组织的绩效应该如何进行分解？

4. 流程交付及汇报

四、流程绩效管理

1. 流程绩效概念及意义

2. 流程绩效管理过程

3. 流程绩效设计

1）流程绩效设计原则

2）流程绩效设计方法

3）流程绩效设计

讨论：分析并讨论案例中流程绩效设计的问题

4. 流程绩效监控

5. 绩效应用和绩效改善

五、流程建设工具

1. 标准流程图图示符号

2. 流程图的五种画法

1）框图

2）纵向流程图

3）LOVEM图

4）Design flow图

5）BLOVM图

演练：流程图绘制演练

3. 流程说明书

第四讲：流程实施和优化

一、流程实施

1. 流程实施过程

2. 流程实施所需资源的配置

3. 流程推广

4. 流程发布

讨论：为什么需要流程发布？应该怎样发布流程？

二、SOP编写和应用

1. SOP概念

案例：SOP案例分析（KFC）

2. SOP工作路径

1）编写

2）评审

3）发布

4）应用

三、流程执行检查

1. 检查准备

2. 检查过程

3. 检查结果

讨论：流程执行情况检查的结果应该如何运用？

四、流程优化

1. 流程优化需求来源

2. 流程优化的步骤

1）确定目标组建团队

2）了解流程现状

3）流程分析

案例：发票付款的拖延的原因分析

4）优化流程

5）发布实施

6）标杆比较

3. 流程优化技术

4. 流程优化成功因素

五、流程管理成熟度

1. 成熟度概念

2. 成熟度测评（等级）

3. 测评模型

4. 测评步骤介绍

研讨：你的公司需要达到流程管理成熟度的哪个层级？如何实现？

课程结束：课程回顾、结业、祝福、合影

流程管理的梳理、规划与优化（高阶）

课程背景：

在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础。

课程收益：

● 使学员学会对业务运营问题的流程梳理方法

● 使学员学会企业核心业务流程、管理流程和辅助流程

● 系统化形成发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的思路

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：中层管理者、流程管理人员等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程特点：解决企业流程管理的1--N的问题

课程模型：

课程大纲

第1讲：认识流程管理

1. 什么是流程，什么是流程管理

2. 企业流程的种类

3. 区分流程再造与流程优化

4. 导入流程管理的时机选择

5. 流程管理的作用、意义

6. 企业没有实行流程管理的原因何在

案例讨论：如何让员工都变成阿诺德？

第二讲：华为的流程文化

一、为客户服务是华为存在的理由

1. 华为的所有目标都要以客户需求为导向

2. 产品发展思路是以客户需求为导向，管理目标是流程化组织建设

二、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化

1. 管理学家的拉动力理论

案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和LTC）

思考：华为IPD流程的核心是什么

思考：华为LTC流程的特点是什么

2. 核心业务流程中端到端的关系

思考：端到端流程式业务流程还是管理流程

三、视奉献关系为组织的基础

1. 华为的奉献式组织关系

案例：参与流程管理的奉献者特征

2. 华为的铁三角建立流程绩效考核体系

案例：基于分级业务流程的绩效体系与指标分解

第三讲：企业流程梳理与规划

练习：业务蓝图示意图与请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图

一、学会流程梳理

1. 流程是战略落地的管道

2. 企业组织的有机构成

3. 现实事务梳理方法

4. 流程管理也是价值链管理

5. 企业管理流程四级分类方法

6. 流程梳理要达成的目的

案例：华为人力资源三支柱管理流程

现场练习：拟订销售合同草签流程

二、业务逻辑关系图与流程规划

1. 识别核心业务

2. 围绕价值流设计主干流程和枝节流程

案例：IPD、LTC、ITC的主干流程设计

3. 以客户体验牵引流程体系的建设

1）传统的流程体系

2）客户全程参与的流程体系

思考：分析研究客户的行为习惯，梳理清晰全流程的环节与客户有互动

3）客户体验管理体系的建设过程

a核心业务活动规划表

b核心业务逻辑规划图

c整合业务流程规划

第四讲：华为的流程检查

一、业务主管是流程管理的第1责任人

工具：业务主管遵循的流程管理原则

工具：业务主管的流程检查分析图

二、建立流程响应机制，以及时预警和介入

思考：识别流程异常原因需要思考的问题

工具：业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图

工具：排除异常流程环节的具体步骤

三、对违反既定流程的相关方要及时追责

1. 违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本

2. 明确问题流程，借点光违反流程的责任人

工具：流程稽查的过程和步骤

3. 建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性

四、控制住节点，就能控制好工作流程

工具：确定分析关键控制节点的过程

工具：项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤

第五讲：华为的流程优化借鉴

一、不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉

1. 识别并删除无价值流程

2. 删除流程中的重复、冗余环节

3. 改进问题流程环节

工具：虚拟流程优化组织的架构

二、利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率

工具：ECRS分析法用于流程优化工作的具体步骤

工具：ECRS分析法重新排序的步骤

三、IT应用及文档文件的流程优化

1. 那个成熟流程领域中，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点

2. 行政和流程文件的发布要有明确的发布有效期，所有流程文件的使用期限不超过5年

3. IT应用要根据具体使用情况，对需求提出部门建立问责制度

4. 质量与流程IT管理部做支撑机构

四、主动寻求作业行为和工作方法的改进

分享：项目制的流程优化步骤

表单：流程现状及问题分析表

五、小改进，大奖励；大改进，不奖励

分享：小改进在流程优化工作中的长远意义

工具：流程改进建议的分析过程

流程与运营管理体系建设

【课程介绍】

为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准、流程和模板，总是不能实现集中管理和持续改进！

“企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）；

我们不缺老板们的战略或愿景；

我们更不缺人、财务、物等资源；

可是我们缺少高效的运营机制！”

【课程目的】

理解系统化的运营管理理念和方法

了解企业运营管理的各类问题

深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端

提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法

提升组织运营管理能力

IT在企业管理中的应用以及存在的问题

IT如何实现业务和管理的人性化

【课程对象】

追求高成长、管理效益的企业家和决策者

企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员

【课程纲要】

第一部分：前言

1．企业管理现状和问题

2．我们的差距在哪里？

3．我们未来的方向——人性化管理

第二部分：流程管理（21世纪：流程型组织建设）——“管事”

问题：

1.为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 

2.为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 

3.为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 

4.为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 

5.为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?

。。。。。。 

很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 

1.认识流程及流程管理价值

您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。

a)什么是流程

b)流程观念及带来的影响

c)流程与工作流（ERP）的理解误区

d)为什么那么多ERP都失败？

e)流程与制度的区别

f)流程管理及价值

g)案例分享

2.传统流程管理及与现代流程管理比较

您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。

a)流程管理理念

b)流程管理特征

c)流程管理发展阶段

d)与传统流程管理的比较

e)流程管理体系模型—方法、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等

3.流程管理实施的普遍问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。

a)流程管理实施问题及分析

b)流程与制度关系的混沌

c)流程缺少有效的监管

4.流程设计与优化

您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。

a)为什么传统的流程梳理方法存在问题？

b)流程工作室Workshop

c)流程设计基础

d)流程的持续优化与改进

e)案例分享

5.业务流程架构设计

您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

a)业务流程架构的概念

b)设计业务流程架构的意义和作用

c)国际国内知名企业案例

6.流程管理体系规划与实施

您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。

a)流程管理体系的内涵

b)流程管理体系规划

c)流程管理体系实施方法

d)流程监督和持续改进

e)案例分享

7.流程管理体系的组织模式设计和监控

a)流程管理的组织架构

b)流程管理体系的监控部门职能职责

c)国际知名企业的案例分享

8.流程型组织建设

a)流程型组织概念

b)流程型组织特征及组织架构

c)流程型组织的建设步骤和方法

9.流程管理实施注意事项

a)流程管理变革应注意的事项

b)变革案例分享

第三部分：运营管理（组织高效管理模型）——“管人”

1.构建完善的企业管理体系

a)企业管理体系模型——建立管理的系统观

b)为什么变革要有系统化的思维和方法？

c)企业管理体系对员工的影响

d)管理者该干什么？

e)影响组织绩效的关键因素是什么？

f)案例

2.架构目标体系

a)管理者都是怎么下达任务的？

b)现状：目标分解问题及分析

c)目标清晰的好处和意义

d)目标设计原则（为什么都喜欢大而全的目标？）

e)案例

3.构建绩效管理体系

a)流程指标：PPI

b)案例及分析（职能管理模式下的激励问题）

c)KPI与PPI

d)管理者都在如何给下属定目标？

e)管理者普遍存在的问题

f)中国企业为什么不能过于强化个体绩效？

g)绩效考核的目的

h)中国企业绩效考核建议

i)案例介绍

4.制度管理与标准管理

a)流程、制度和标准问题及案例分析

b)流程、制度、标准概念及比较

c)制度管理的改进建议

d)标准管理的改进建议

e)案例

5.运营管理实践与建议

a)什么叫系统观？

b)顶层设计的概念

c)企业顶层架构模型

d)老板们如何从底层事务脱离出来？

e)案例分析

f)组织运营管理体系模型（一体化体系）

g)什么是企业财富库？

h)如何让企业财富库实现基于岗位的应用？

i)为什么咨询公司是知识传承做得好的行业？

j)案例介绍

6.企业管理变革问题

a)我们都在如何变革？——案例

b)为什么我们总是搞刮风式变革？

c)刮风式变革带来的恶果是什么？

d)变革方法

e)变革方式——风暴式、渐进式

f)案例分享

g)管理变革建议

7.管理的未来——人性化管理

a)人性化的价值

b)为什么管理需要人性化？

c)未来管理发展趋势

d)管理如何人性化？

e)幸福企业模型及案例

f)持续改进的建议

g)总结

企业流程优化及流程体系建设特训营

课程介绍：

流程是组织最重要资产和核心竞争力，

却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，

然而它对战略执行结果具有决定性的影响！

流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！

实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！

课程目的：

——帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

——帮助企业将战略通过流程落地

——帮助解决指标与流程的挂接问题

——系统化流程体系建设及改进方法

——通过清晰的流程体系理清管理问题

——认识精益流程管理的价值

——认清组织发展和设计的问题

——提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言

——区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系

——理解核心流程与价值链的关系

课程特色：

流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；

案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；

互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；

课程对象：

副总，运营总监；流程专员；流程管理部成员。

课程纲要：

第1单元 认识流程及流程管理价值

您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……

1．什么是流程

2．流程与工作流对比

3．流程管理及价值

——案例分享

第二单元 流程架构体系设计

您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

1．流程架构的概念

2．设计流程架构的意义和作用

3．建立基于战略的流程架构体系

4．流程架构体系的内涵和设计方法

5．世界知名企业的流程架构介绍

第三单元 流程设计与优化

您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……

1、业务流程描述

2、流程的分析与诊断

3、流程的持续优化与改进

4、如何实现精益流程管理

——案例分享

第四单元 流程管理体系规划与实施

您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……

1．流程管理体系的内涵

2．流程管理体系规划

3．APQC流程框架的认识与应用

4．流程管理体系实施方法

5．流程审计和持续改进

——案例分享

第五单元 流程型组织建设步骤与方法

您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……

1．流程型组织概念

2．流程型组织特征及组织架构

3．流程型组织的建设步骤和方法

4．什么组织适合建设流程型组织

5．世界上第1家打造流程型组织的经典案例

6．打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！

以客户为中心的流程管理与优化工作坊

课程背景：

CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。世界管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。外部商业环境、客户需求的改变、业务战略的调整都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建。

实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革有效的手段之一，其中流程优化工作坊是业界实践管理核心的工作方法，企业通过流程优化工作坊核心理念、方法和工具的掌握及应用，将有效推动企业管理变革落地，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。

培训收益：

熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）流程优化工作坊的应用实践，统一高管团队、中层管理者流程管理变革意识，提升流程管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的流程管理水平。

全程以参训公司的实际业务运作为例，从流程规划和流程设计两大内容进行流程优化工作坊的实操演练，确保参训人员理解和掌握流程优化工作坊的核心理念、方法和工具。

课程时间：2天，6小时/天

授课方法：理论讲授（20%）+案例分析、小组研讨（30%）+实操练习（50%）

授课对象：中高层管理者、流程管理、内控与风险管理、体系建设负责人及专业人员、流程变革项目组成员。

课程大纲

第一讲：流程管理的基本要素

一、流程管理的核心知识

1. 流程管理的基本概念

2. 流程管理的P-D-C-A 

二、流程管理的核心作用

1. 聚焦客户需求，核心价值创造

2. 承接公司战略，细化任务执行

3. 坚持流程绩效，审计优化完善

4. 消除个人依赖，突显组织能力

三、流程管理就是一场变革管理

1. 流程管理的变革理念

2. 流程管理变革准备度

3. 流程变革的项目管理

第二讲：流程体系规划WOKSHOP工作坊

一、流程架构规划设计 

1. 什么是流程架构体系规划

2. 流程体系架构在企业中的位置

3. 流程体系架构设计的准备工作

1）企业所在产业链分析

2）企业价值链分析

3）企业战略目标实现核心要素分析

二、流程体系构架设计基本要点

1. 流程体系架构规划的四大原则

2. 流程体系架构规划三大方法

案例分享：战略分解法、价值链分析法、标杆法

3. 流程体系架构规划分层设计

1）LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

案例分享：某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

4. 流程体系架构地图的编制

1）创建企业级流程地图（LEVEL-0）

2）创建业务域流程地图（LEVEL-1）

3）创建业务模块流程地图（LEVEL-2）

三、流程规划WORKSHOP现场演练

对照标杆公司流程规划的方法，通过WORKSHOP的方法对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）等流程关系地图，列出各层级流程清单，学员掌握流程规划方法和工具。

第三讲：关键流程设计WOKSHOP工作坊

一、核心流程识别

1. 什么是核心流程

2. 核心流程识别方法

二、关键流程设计基本要点

1. 什么是流程设计

2. 设计的六大关键原则

3. 设计的十大关键要素

1）流程客户

2）流程目的

3）边界与范围

4）驱动规则

5）活动

6）角色

7）关键成功因素

8）关键控制点

9）问题区域

10）流程KPI

4. 绘制流程图和编写流程文件

5. 设计流程度量指标体系

6. 设计流程活动模板

三、关键流程设计WORKSHOP现场演练

对照业界流程管理实践，以公司的某业务流程为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。

四、基于流程绩效提升的流程优化

1. 基于业务需求选择优化策略

2. 规范流程优化的机会点管理

3. 遵循流程优化七大关键步骤

五、流程优化WORKSHOP现场演练

对照业界流程管理实践，以公司的某业务流程为例进行优化，熟悉和掌握流程优化七大关键步骤，全面掌握流程优化的方法和工具，有效提升流程绩效目标。

第四讲：流程推行与监控

1. 流程推行实施方案与计划

2. 流程推行实施结果与反馈

3. 流程绩效管理监控

4. 流程推行能力提升

1）组织管控能力

2）资源匹配能力

3）企业文化力

案例研讨：某标杆公司流程推行方案实施计划

第五讲：流程绩效管理长效机制建立

一、流程变革管理的组织保障

1. 高层管理：商业模式创新、流程变革优先级、成果评审

2. 职能部门：流程建设主体、例外管理

3. 流程管理部门：流程优化工作计划、流程责任人、流程审计

二、流程审计机制的建立运行

三、流程优化驱动机制的建立

1. 流程绩效指标驱动

2. 业务问题驱动

3. 业务变革驱动

四、培育流程管理文化与奖惩机制

以客户需求为中心的流程管理与优化

【课程背景】CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。世界管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。企业管理变革成为一个永恒不变的主题。今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革有效的手段之一，企业通过流程管理与优化的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。

【授课对象】流程管理、管理变革等相关人员

【课程时数】2天，6小时/天

【授课方法】理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨、实操练习(70%)

【课程收益】

1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）近20年的流程管理变革实践的方法工具，统一 流程管理者变革意识、方法和工具，提升流程管理人员的专业技能和各业务部门负责人的流程管理水平和能力。

2、培训全过程提供标杆企业流程管理与优化案例研讨，拓宽管理变革和流程管理的眼界和思路。

3、结合公司的实际业务和流程，通过工作坊的形式，理解和掌握流程优化的方法和工具并输出部分流程优化成果。

【课程大纲】

第一天：流程建设核心理念与流程架构规划

第一讲：流程管理核心理念

一、流程管理核心理念3C

1、客户：满足客户需求

2、竞争：体现竞争优势

3、变化：适应环境变化

二、什么是流程性组织建设

三、战略、业务、流程、组织与资源之间关系

【案例分析】HW流程管理与优化的实践经验

第二讲：公司战略与价值链管理

一、公司战略解读

二、业务模式分析

三、公司价值链分析

1、核心业务

2、辅助业务

第三讲：业务分析—流程架构设计

一、流程架构设计

1、战略-业务-流程

2、流程架构体系规划

3、流程体系架构在企业中的位置

4、流程体系架构设计的准备工作

二、流程体系构架设计基本要点

1、流程体系架构规划的四大原则

2、流程体系架构规划核心方法

3、流程体系架构规划分层设计

LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

【案例分享】某公司流程架构LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

4、流程体系架构地图的编制

创建企业级流程地图（LEVEL-0）

创建业务域流程地图（LEVEL-1）

创建业务模块流程地图（LEVEL-2）

【案例分享】IPD,LTC,ISC等业务架构图

5、流程架构设计与业务逻辑图梳理

【现场演练案例分析】

公司战略实现能力需求分析

公司业务模式分析

业务价值链进行分析

构建公司（或业务体系）的业务流程地图

绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）等流程关系地图，列出各层级流程清单，初步形成公司的业务流程地图。

第二天：关键流程设计和优化

第四讲：关键流程设计

一、关键流程识别

1、什么是关键流程

2、关键流程识别方法

二、关键流程设计基本要点

1、设计的六大关键原则

2、设计的十大关键要素

⑴流程客户

⑵流程目的

⑶边界与范围

⑷驱动规则

⑸活动

⑹角色

⑺关键成功因素

⑻关键控制点

⑼问题区域

⑽流程KPI

3、绘制流程图和编写流程文件

4、设计流程度量指标体系

5、设计流程活动模板

【现场演练案例分析】流程设计实例，包括流程图绘制和流程说明表达。多家企业流程优化设计案例展示。

第五讲：关键流程优化

一、基于业务需求选择优化策略

二、规范流程优化的机会点管理

四、遵循流程优化七大关键步骤

1、选择流程，组建团队

2、收集流程现状信息，分析业务痛点

3、面谈和流程现状建模

4、评估现状流程，差距分析

5、设计未来流程

6、调整组织、流程试运行

7、推行并纳入流程管理

【现场演练案例分析】流程优化实例，多家企业流程优化设计案例展示分析。

第六讲：流程推行与监控实施

一、流程推行实施方案与计划

二、流程推行实施结果与反馈

三、流程推行能力要求

【案例研讨】某标杆公司流程推行方案实施计划

第七讲：流程绩效管理

一、组织绩效与流程绩效KPI

二、流程绩效：速度-质量-成本

三、流程绩效KPI优化提升

【案例研讨】某标杆公司流程绩效管理示例

第八讲：流程责任人管理

一、什么是流程责任人OWNER

二、流程责任人分级管理

三、各级流程责任人的职责分工

【案例研讨】某标杆公司流程责任人职责要求

第九讲：流程审计管理

一、什么是流程审计

二、流程审计：符合性审计+有效性审计

第十讲：流程管理长效机制建立

一、PDCA流程生命周期管理

二、流程管理变革组织保障

三、流程优化驱动机制的建立

四、培育流程文化与流程奖惩机制

第十一讲：流程管理与其他管理体系

一、流程管理与ISO9000质量体系

二、流程管理与风险内控管理体系

三、流程管理与IT建设关系等等

【案例分享】某大型上市企业流程管理与风险内控管理和质量体系的三位一体融合。

第十二讲：流程管理与数字化变革

一、业务流程标准化

二、标准IT化

三、IT数字化与智能化

【案例分享】某标杆公司流程IT化数字化的变革历程与实践。

第十三讲：流程管理变革项目管理

总结：复盘与总结

以流程管理推动战略落地—基于华为的实践

课程对象：

公司中高层管理人员、流程管理工作负责人、企业管理部门相关人员、信息系统部门相关人员

课程时间：2天，6小时/天

课程大纲：

一、用流程实现企业战略落地（2.0H）

1.什么是流程

2.流程和战略的关系：流程是战略落地的根基

3.用流程确保战略落地：如何做

a)用流程实现战略到实际业务的“业务翻译”

b)用流程体系构建战略落地路径

c)用基于流程的绩效体系确保战略目标的逐级分解

d)用流程体系呈现战略要点和战略弱点

e)用流程体系强化战略竞争优势

f)用流程体系指引流程型组织的构建，确保战略目标实现

g)用流程体系打造基于共同战略方向的企业合力，避免各自为政，打通部门墙

h)通过流程，构建执行铁军，确保战略实现

4.用流程实现战略落地的四大工具：

a)流程体系

b)流程型组织

c)流程绩效

d)流程审计

5.用流程支撑战略落地的路线图

案例演练——实际感受流程带来的变化和价值

案例分享——流程型组织的标杆：H公司如何通过流程确保战略的实现

二、流程管理的重点难点（1.0H）

1.企业流程管理的常见误区

a)企业流程战略缺失：什么样的流程导向适合本企业

b)瞎子摸象式的流程建设：缺少整体流程规划，瞎子不可能拼出大象

c)流程强调通用化：本末倒置的选择

d)组织决定流程、还是流程决定组织：大部分企业都选错

e)没有主心骨的流程建设怎能成功：流程建设主导组织的缺乏导致流程孤岛

f)缺乏流程体系的PDCA循环：断点的流程体系无法不断优化

2.流程管理的重点难点

a)组织层面

b)人员层面

c)文化层面

d)体系层面

3.流程管理的常见问题及应对

a)思想层面

整体不重视、流程脱离实际、流程缺少服务意识、流程缺少长期建设意识、流程文化建设缺失等

b)体系层面

缺少组织保障、缺少流程体系、缺少流程更新机制、缺少流程审计等

c)能力层面

缺少流程建设能力、缺少流程变革能力、缺少流程体系搭建能力等

三、流程体系（4.0H）

1.什么是流程体系

流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：企业级流程地图（LEVEL 0级）、业务域级流程地图（Level 1级）、业务模块级流程地图（Level 2级）

案例分享——某科技企业流程体系展示

2.流程体系构建基础：明晰基于战略实现的企业流程战略

3.基于战略的流程体系构建方法：流程体系规划十步法

a)企业战略指引下的企业价值链呈现与分解、初步业务分解

b)SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划

——应用SIPOCO方法为某企业进行流程体系规划实例讲解

c)自底向上进行流程体系规划验证

案例演练——完成企业的价值链打通

d)流程体系与岗位、组织架构的关系

4.新业务如何导入流程体系：流程体系如何优化以支撑战略变革

5.先进企业流程体系借鉴

案例分享——某著名企业流程体系

案例分享——某快消品巨头流程体系

四、基于流程的绩效体系（1.0H）

1.传统绩效体系的困局

2.基于流程的绩效体系整体思路

3.基于流程的绩效体系实操

4.基于流程的绩效体系如何支撑企业战略目标的实现

案例演练——用基于流程的绩效体系支撑战略KPI

五、流程优化（4.0H）

1.流程再认识——流程的几大要素

流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素

案例演练——流程要素分析练习

2.统一 流程语言

业界流程图示方法介绍

3.流程优化的方向指引：基于战略实现的企业流程战略、基于流程的战略绩效分解

4.流程现状呈现——工作坊法

如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制

案例演练——流程现状建模

备注：可拿企业实际流程进行演练，当堂完成企业实际关键流程的业务建模

5.流程优化的原则和思路，流程优化具体工具和方法

a)流程浓缩优化法

b)流程分支设计优化法

c)流程客户指引优化法

d)流程绩效指引优化发

e)ASME流程优化法

f)哈默流程优化法

案例分享——多个流程优化案例分享

案例分享——某百亿通讯企业流程优化案例

6.流程优化十二步法介绍

案例演练——流程优化练习

案例分享——某数百亿企业集团流程优化案例

备注：可拿企业实际流程进行演练，当堂完成企业实际关键流程的优化

 “卓越流程体系构建与优化”培训大纲

课程背景

宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧，对企业产生更大的变革压力，企业必须从粗放型增长转变到价值驱动型增长。通过持续的流程和组织能力建设，在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得核心竞争力，进而提升对市场和客户的响应及交付能力。未来持续的竞争优势将更多地出自企业内部的流程和组织能力。

为了强化管理人员的流程意识和变革意识，掌握流程体系建设的理念、方法和工具，为流程变革项目实施提升内部准备度，拟开展本次以流程建设为主题的培训。

课程大纲(2天)

一、提升流程变革的准备度

1.统一 流程的价值认知

流程的概念认知——SIPOC

什么是流程的灵魂——以客户为中心还是以权力为中心？

流程管理是构建企业成长能力和竞争优势的内功

管理者的角色转变与变革责任——用流程打开业务，用对标提升绩效

2.流程建设的急迫性

企业成长转型的挑战

运营能力不足的挑战

竞争程度加剧的挑战

3.流程建设的方向

构建流程型组织

企业流程成熟度提升的五个阶段

二、流程体系规划与设计——构建战略执行能力

1.从孤岛式的流程到集成化的体系

2.流程分类框架识别方法

流程规划的方法——战略分解法

流程规划的方法——对标法

端到端流程和业务组件能力的关系

流程体系和其他管理体系的融合

案例分享-标杆企业的流程架构

3. 流程责任人定义的原则

4. 如何进行流程设计？

流程设计的原则和标准（什么是好的流程？）

描述流程基本信息

Why—流程的客户及目的描述

Where—流程范围和边界

When—流程的驱动条件

绘制流程图—泳道图学习

What—流程活动及协同关系

Who—流程角色

HOW—关键活动业务规则定义 

流程设计的软件工具学习

流程设计案例分享

三、流程优化实践——实现客户价值和财务价值

1.如何策划流程改进项目

基于战略驱动，选择关键业务流程

基于痛点驱动，选择目标流程

确定流程改进的目标、范围、策略和组织

2.如何进行流程现状建模（As-Is）

为什么要描述现状流程

基于实际业务场境进行流程现状描述

识别关键业务痛点

3.如何进行流程绩效度量与对标分析

基于实践的流程绩效度量

流程对标分析

流程差距诊断和优化点确定

4、如何进行新流程设计(To-Be)和推行

流程重设计的常用技巧

新流程设计

新流程的推行实施

四、构建流程管理长效机制

1、流程建设的整体规划与变革路径（优秀公司变革规划案例分享）

2、流程管理的流程与制度建设

3、流程管理的组织保障

4、内部流程专家选拔与培养

5、流程建设绩效考核与激励

6、流程管理平台规划与应用