MBA创新管理优秀论文：财务管理如何赋能企业数字化转型—— 基于国家电网财务部推出的十大数字化应用场景案例的思考

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二、案例分享国家电网是以投资建设运营电网为核心业务的大型央企。2021年在《财富》世界500强中排名第2位。公司连续17年获得国资委业绩考核A级，连续9年获得标准普尔、穆迪和惠誉三大国际评级机构国家主权级信用评级。国家电网确立了建设具有中国特色国际的能源互联网企业的战略目标，并提出“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的“十四五”总体发展布局。为配合公司的发展战略，财务部着力推动了以下工作：推进财务管理创新与数字化转型，建设国际的财务管理体系；坚持数智驱动，推动资金、价格、预算、成本、工程财务和税务等方面向精益管理、数字管理转变；打通数据壁垒，激活数据价值，推动财务管理体系数智化转型升级。以下笔者重点介绍国家电网财务部推出的十大创新应用实践。（一）多维精益管理国家电网财务部在对会计实施管理化改造、构建业务活动到价值创造价值图谱的基础上，以可视化、多元化数据服务为手段，建设智慧共享运营中心，构建188类应用场景，实现监管信息、法定报表、管理数据以“频道化”定制输出，为开展数字化洞察和价值贡献能力评价提供数据支撑。（1）构建业务全景系统。该系统覆盖公司的电网、产业、金融、国际化四大板块各类经济业务，在模型参数取值上向监管核价靠拢，实现了在强监管下的公司价值最大化。（2）建立多维扫描系统。该系统能深入分析影响公司经营的核心变量，对多变量同时变化下的经营指标进行叠加、跨周期测算，提升了总体模型与实际应用场景的契合度。（3）实现业财融合。将模型数据源向业务前端延伸，为每一个重要数据项找到合适数据源，并通过总体模型与专业模型的信息交互，夯实模型应用的数据基础和测算逻辑。（4）便捷应用。基于实际需求开展场景化模拟测算，动态展示并应用测算结果，提升依托模型指导实践的能力。（二）“1233”资金管理体系首先，搭建了一套公司级集团账户，实施资金“零时差”集中、“零余额”管理和“零沉淀”使用，实现内部融资余缺互济与富余资金的高效运作。其次，建立了收款、付款两个结算池，推行现金流“按日排程”和收付款“省级集中”，实现了精益管理资金收支和融资需求。再次，架构了以中国电财为主体的内部资金市场、境内资本市场和境外资本市场等三个市场，确保增量资金的集中管控。最后，实施“事前”在业务和财务系统中固化内控规则，保障收支业务依法合规；“事中”在结算环节实施拦截退回、拦截预警；“事后”通过系统和规则实时监控各类资金业务，定期开展现场检查的全闭环资金管控。（三）国网商旅云国网商旅云是全公司商旅共享服务新模式，具体包括以下方面：一是全面覆盖员工差旅全流程，实施全在线智能处理、全过程规范管控的商旅业务应用“一前台”。二是以“总对总”战略合作为重点，实施集团规模化集中采购，直连主流航司、酒店集团和社会服务商的商旅资源服务“一中台”。三是面向全公司，以“四统一”（统一业务管控、对账结算、票据管理、运营保障）提供集约高效、安全规范的商旅业务运营支持的商旅服务应用“一后台”。四是面向全体员工，通过移动化、智能化应用，实现“三免”（预订免垫付、出行免取票、报销免贴票）服务。（四）“电e金服”“电e金服”是国家电网财务部打造的数字化产业链金融服务平台，于2020年5月正式上线。“电e金服”以电网公司优良资信为背书，以产业链真实交易为背景，以电力大数据为支撑，将自身资源禀赋和要素优势拓展辐射到全产业链，帮助电力产业链上下游、中小微企业从银行等金融机构获得更加优质高效的普惠金融服务。一是结合电费结算、物资采购等场景，帮助上游企业获得应收账款融资。二是结合项目投标、合同履约、电力交易等场景，以供应商信用评价作为基础，帮助其通过保险等产品，以小额保费替代全额保证金缴纳。三是结合交纳电费场景，对客户用电行为和交费情况进行分析，以电力大数据分析结果作为增信，帮助下游企业获得银行等金融机构低成本融资。（五）以零基预算为主导的全面预算管理国家电网财务部基于信息化构建了以零基预算为主导的全面预算管理系统。一是优化构建了全面预算管理的三个体系，即：两下两上、先下后上的预算编报体系；由集团主导、科学统筹的资源调配体系；东西帮扶、协调发展的内部帮扶体系。二是打造了四项预算工具，即经营目标确定有预测模型、资源精益分配有标准成本、过程管控有项目管理、执行结果有业绩考核。三是实施了零基预算主导和细化标准成本作业化改造，建立由16万条支出标准组成的标准成本库，有力支撑了公司全面预算与细颗粒业务的融合对接。（六）智慧竣工决算国家电网财务部全力打造的智慧竣工决算管理体系已成功实现了工程成本自动归集、资产价值自动生成、竣工决算报表的智能出具，推动公司各项工程全过程数字化转型。同时，该体系还实现了精益过程管控，其主要做法是基于数据中台，建立工程财务数字化管理平台，收集整理工程全过程全量数据，可视化展示全网项目建设情况。（七）智慧税务管理国家电网的智慧税务管理包括以下方面的内容：一是建立了“企业级”税务管理标准体系，即以“业——财——税”流程为主线，统一政策解读、岗位职责、工作流程、税率税项、计税规则、涉税数据执行标准。二是建立了“互联网+”办税新模式，即对外联接“企——税——银”信息，推动“业财、税企、银企”联动，实现在税基获取、税费计算、税费申报、税费扣缴、资料归档五大环节的智能应用，实现税务业务e网通办。（八）财务家园财务家园是国家电网全体财务人员的掌上移动家园，是集沟通交流、工作组织、知识传递和成果展示于一体的辅助办公移动平台。一是开发了财务人员通讯录和工作通知功能，纵向贯通总部与基层财务人员工作交流渠道，实现组织架构、个人名片随时可查，办公及个人电话一键直拨。同时，依托财务大讲堂、典型经验分享等形式，打造财务人员交流互动的园地。二是构建财务共享知识中心，实现财经制度和资讯及时更新、海量存储、分类查询，打造线上学习资源与提能考核中心。三是通过荣誉榜样宣传，展示优秀个人与团队风采，营造积极向上的财务工作氛围；依托工作动态、学习资源等专栏，促进各单位先进经验与成果分享。四是通过搭建财务重点工作专栏，依托多元数据展示、多维场景分析、平台个性应用等手段，支撑公司“电e金服”和资金管控优化提升等重点任务有序推进。（九）资本运营全过程管控国家电网财务部依托信息系统加强资本运营全过程管控。一是在增量配电、综合能源、抽水蓄能、智能制造等领域大力引资引战，服务公司改革攻坚与业务转型升级；运用收购、重组、IPO等多种方式开展上市运作，构建国家电网上市集群；设立科技成果转化基金，发挥资本引领功能，助力科技创新和成果转化。二是强化资本精准投入，建立股权投资项目提出与遴选、计划与预算、实施与运营、分析与评价闭环管理机制，落实管投向、管程序、管回报、管风险等“四位一体”的监管要求。三是制定股权投资项目可行性研究操作指引，将资本管理要求延伸至业务前端，强化业、财、投的融合。（十）融合风险、内控、合规一体化运作，深化风险联防联控管理体系将内部控制要求嵌入信息系统，实施过程监测预警，确保内部控制执行到位；构建以风险为导向、流程为载体、制度为保障、授权为约束、评价为手段、信息系统为支撑的全面风险与内部控制管理体系。三、厘清几个与企业数字化转型相关的概念

此外，近些年财务管理理论界与实务界对人工智能、区块链、云计算、大数据与物联网（ABCDI）进行了较多的研讨与实践。显然，我们也不能把ABCDI的导入视为企业数字化转型的全部，ABCDI仅仅是企业数字化的工具与途径。比如，区块链就是企业去中心化、分布式记账的信息手段，包括财务机器人记账（RPA）都只属于企业数字化的方式或工具。为避免财务人员陷入企业数字化的概念误区，笔者认为，不应过多使用或认同“财务数字化”或“数字化财务”等表述，正如前些年以“全面预算”取代“财务预算”的表述一样，要减少“财务”字样，旨在从概念明确企业数字化绝不限于财务部门或财务人员，而是企业“一把手”工程，这丝毫不影响财务部门在企业数字化实践中从设计到实施全过程的重要地位。

此外，笔者还调研过很多其他公司（包括国企、民企与合资企业），有别于国家电网的设计，不少公司将稽核、内审、风控、资产、投资等职能管理单独设置相关的部门，与财务部并行、独立施责。这些公司把财务资源筹划与配置“简单粗暴”地分离与割裂，难免陷入财务管理职能在总部层面的“冲突与内耗”。还有一些公司把内审、稽核、合规、风控等独立于财务部，貌似维护了监督的独立性，实质上其监督与管控效率大打折扣，类似于事后的外部独立审计。而国家电网财务部下的内审稽核处，确保了“业务、投资、财务、管控、监督”一体化运作和闭环施策。当下很多企业在规划财务部的“战略财务、业务财务与共享财务”功能与责任，笔者认为，如果缺乏“大财务”组织布局，就难以落地实施。再来说说“共享财务”。这些年在公司财务部门机构设置上比较流行的做法是设立财务共享中心（Finance Shared Service Center，FSSC），其实质就是将不同地区分子公司的会计业务集中到集团一个FSSC来记账和报告，其优势是确保了会计记录和财务报告的规范统一,提高了会计核算系统效率，降低了人工成本。但因为FSSC的主要工作还是在会计核算与财务报告方面，加之又独立于各分子公司，笔者认为，其结果是倡导业财融合、赋能业务发展与精准风险防控的财务部门可能“心有余而力不足”。四、财务赋能企业数字化转型的路径

在当今企业数字化进程中，数据中台的架构与建设基本上都是由信息部而非财务部主导的。笔者认为，国家电网财务部直接参与公司数据中台建设的许多做法值得借鉴。比如：在多维精益管理模块中，财务部主动施策构建企业级数据图谱：以财务记录为“锚”，以业务主线为“经络”，明确业务逻辑，提炼数据元素形成清晰的数据关系，增强全业务场景梳理；通过持续抽象提炼，围绕6项管理对象、16类数据载体和1.7万个业务标签构建可视化的数据图谱；针对电网经营活动中常见的电压等级、资产类型等跨专业共同使用的业务描述，建立企业级统一的业务标签分类体系。国家电网将这些建设成果（数据标准、数据关系、信息传递规范、操作管理规范）转化为数据模型、业务处理规则、控制校验规则，形成共性服务植入公司级数据和业务中台，进而支撑多维精益体系的系统固化和常态运行。又如，笔者在国家电网福建公司调研时了解到该公司财务部自主设计出符合企业中台路线的“智慧财务电子档案馆”项目。在数据链接方面，通过银企、政企、税企、企企互联的外部通道，推进数据贯通，以信息互联为主、离线采集为辅，全量采集涉及财务相关的电子文件信息及其对应的结构化信息，并进行集中规范、统一管理。在基础能力方面，基于中台设计路线，建设合同中心、发票中心、档案中心等可共享到各业务系统的公用服务，支持业务前端的业务处理和智慧分析。在档案管理方面，设计完整的收集归档、档案借阅、检索统计、安全管理、档案保管、体系管理等功能，保障智慧财务电子档案的管理规范。总之，推进企业数字化转型，财务部门对于数据中台的建设不能“袖手旁观”，而是要运用专业智慧，精准发力。

据笔者了解，国家电网财务部推出的十大数字化应用场景中，*早提出并运用的为“国网商旅云”，而后推出的为“多维精益管理”“‘1223’资金管理体系”“电e金服”等。各应用场景的分期推出是非常合适的进程安排。关于各应用场景先后推出的顺序与节奏安排，笔者的主张是：首先，要视各场景系统的建设程度和数据中台的匹配情况。其次，要分析哪个应用场景是企业经营管理最大的“短板”，*能解决企业的管理“痛点”。勿庸置疑，像国家电网这样一个超大型央企日常差旅的审批、购票、报销、审核等是公司全局性的“痛点”。“国网商旅云”的上线运作在公司内部“大快人心”，每个职员的获得感立竿见影，公司管理的效率与效果也是不言而喻的。以此类推，财务部门推出的数字化应用场景要确保企业内部的“前台”包括外部市场或利益相关方的获得感，这也应该是企业数字化转型的“初心使命”。

最后，国家电网财务部推出的“‘1233’资金管理体系”和“电e金服”应用平台，可直接测算出其财务绩效，展现财务系统直接创造价值的利润中心形象，这很值得学习与推广。

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