【管理预算的作用】那中小型企业需要做预算管理吗？

对于大多数中小型企业来说，目标是老板定的，责任是老板扛的，企业就像绿皮火车一样，靠老板这个火车头来带动，拉的货越多，企业发展就越慢，老板定了目标以后，管理者和员工却对目标不感冒，常常做不到心中有数，总是出现该花的花了，不该花的也花了的现象，甚至有些企业在业务发展过程中连缺多少钱，企业到底赚没赚钱都没有搞清楚，引进 全面预算管理 ，这一系列的问题就会迎刃而解。

财务预算管理 包含： 资金预算、经营预算、财务预算 ； （1）有了资金预算：我们就会知道缺多少钱，什么时候该去筹钱，能筹到多少钱干多大事儿； （2）有了经营预算：生产，销售等各职能部门就能知道到什么时候要干什么事，什么事情能花钱，什么事情不能花钱。 全面预算 又是全过程和全员参与的一种管理方法，有了预算，管理者和员工就目标一致，大家就能心往一处想，劲往一处使，这样目标就从老板身上分解到各个员工身上，做到千金重担人人挑，人人身上有指标，企业也就会从绿皮火车变成了动车组，才会有更长远的发展，才会做大做强。 一、为什么要做预算管理？ 1、预算具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以*经济有效的方式实现预定目标的功能。企业预算通过规划、控制和引导经济活动，使企业经营达到预期目标。 2、预算是业绩考核的重要依据。通过预算与实际的对比，能对企业的效率和业绩进行考核，有个明确的标准。 3、企业通过预算管理可以实现企业内部各个部门之间的协调。 不管是小企业还是大企业，都需要做预算管理。否则，就算是大企业也难以实现目标达成。

二、预算管理的六大误区 1、小企业不需要预算管理，那是大企业的事 “凡事预则立，不予则废。”企业从事预算管理，不是为了预算而预算，也不是玩数字游戏，而是为了有效地管理控制。中小型企业很多现金流都是没有富余的，这个月应收账款有几笔没收回来，下个月的工资老板都要发愁。做预算管理不只是为了降本增效，更重要的是老板要建立资金风险意识，清楚地认识到，什么时候该花钱？要花多少钱？这笔钱花的值不值？ 2、预算是财务部的事，按照财务下发执行 每年的11-12月份，就是企业开始编制下一年财务预算的时候，这时企业内就会围绕“预算由谁来制定”的问题争论不休，很多企业都有一个认知上的误区：认为预算就是财务部的事情，把预算管理和编制预算表格等结合起来。 全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，是对企业经营管理完整的控制过程，需要企业内部各部门共同协作。尽管最后各种预算以数据形式表现为财务预算，但绝不是单纯的财务部门的事情。 3、预算只要有增长就好，不管合不合理 有的公司对市场行情调研不彻底，自身战略定位模糊，公司高层不重视，只要各部门上报的预算收入增长、成本下降就好，也不管指标是否合理。全面预算来源于战略，是确保战略目标实现的重要保障。因此，年度预算指标制定之前，公司层面应有通盘的定位和清晰的战略，并制定实施策略和措施，这样对各部门提报的预算指标就有了基本的判断。 4、预算指标随意调整，不用跟踪预算执行 有的企业全面预算管理混乱，在制度设定上没有红线，制度执行不严格，各预算责任部门经常提出修改预算内容。 有的企业在制定年度预算指标之前，没有对下一年度的市场环境、资金状况等进行系统分析。因此提出的预算指标或高、或低、或不全面、或不细致，导致预算无法执行，而不得不修改预算。原则上预算指标一经确定不得修改，随意修改就会失去了预算管理的意义，这是预算的刚性。 预算管理不是做出表格就行，还要严格跟踪执行。通过对预算执行情况的分析，发现预算执行中存在的偏差，分析出现偏差的原因，找到影响企业战略目标实现的关键点，实施纠正，才能确保年度预算指标和战略目标的实现。 5、预算就是编数字，不用考虑资源配置 有效的资源配置，是确保年度预算指标完成的关键因素之一，而且都需要在制定下一年度预算之前就应该考虑清楚，并做好准备。在预算执行的过程中，根据预算完成进度情况落实，这样，各预算责任部门才能有信心和激情去执行。 6、先做产量预算，后做销售市场预算 首先应该建立逆向思维模式，不是干多少算多少，干到哪里算哪里，是设计多少干多少，要先算后干，干完再算。但实际上，很多企业都是先算生产多少，再考虑市场，有的甚至不做市场预测。这种做事的思路和方法，无论是做预算管理，还是企业生产经营决策都是不好的，企业难免会面临资金链即将断裂的风险。 三、预算管理的基本流程 确定战略目标 1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序； 3、划分到最小的核算单位和预算单位，明确责任部门，明确细分目标； 4、明确各级责任部门预算项目及目标要求。 预算编制、上报、审核、批准 1、由*低一级预算责任部门编制自己部门预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部； 2、公司财务汇总的总预算报总经理批准。 预算执行 实行召开预算会议制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，对于超预算部分提出改进和巩固措施并加以落实。 预算分析 对本期预算执行情况的总体回顾，对预算执行报告中所揭示的重大差异进行原因分析，并提出消除差异措施和今后的工作重点。预算分析内容能够满足其管理及相关的重大财务政策与风险监控的需要，同时兼顾公司对各部门的预算管理要求。 预算调整 年度预算经批准后，原则上不作调整。企业应在制度中严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜，当内外战略环境发生重大变化或突发大事件等，导致预算无法切合实际达成，可根据现状进行预算调整。 预算考评 对执行者业绩评价的重要依据。利润目标的层层分解和延伸细化，使企业全员都有相应的预算目标，其经营环境和条件也基本相同，预算目标与执行者的实际业绩相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，是比较公正、合理、客观的，尤其是对企业人才的业绩评价，具有较强的说服力。 全面预算管理试听课（点击图片立即购买）

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