班组长培训

班组管理——打造班组

课程背景：

一线班组长岗位转型的挑战是从个人贡献者到新生管理者的转变，因为在管理岗位上，工作发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；

而作为一线班组长，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。

如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的一线班组长?

本课程结合企业对班组管理的核心要求，归纳提炼班组长的五大核心技能：

1. 班组长素质基础：强烈进取意愿 ~ 班组长获得领导能力的关键；

2. 班组管理原则：恰当的角色定位 ~ 班组成员工作分工与有效沟通的基础；

3. 班组团队保障：有效的部属培育 ~ 提升班组整体战斗力的核心；

4. 班组目标绩效：正确的业绩分析 ~ 班组管理的中心与管理基本思路；

5. 班组持续改进：准确的分析改善 ~ 班组问题分析逻辑、方法与改善技术。

课程通过丰富的实际案例分享、大量的课堂实战练习，帮助班组长掌握管理班组的五大核心技能，快速提高班组长的综合管理能力，实现班组业绩快长。

课程收益：

● 个人素质方面：掌握班组长个人威望塑造的方法，以及班组积极性打造技巧；

● 沟通能力方面：掌握不同场合下班组长对上、对下的沟通技巧；

● 部属培养方面：掌握碎片化培训提升员工技能的OPL方法和实战训练技巧；

● 班组绩效方面：掌握班组生产效率OEE分析方法，抓住常见效率浪费问题；

● 问题改进方面：掌握常见品质、管理、安全等问题分析判断工具和改善方法。

课程大纲

第一讲：班组长的领导能力实质

一、团队领导力实质

1. 内在特质决定吸引力——特质论

2. 外显行为决定影响力——角色论

案例：班组长威信的典型特征分析

3. 成就意愿对班组长领导能力的作用

4. 自信心对班组长领导能力的作用

案例：运用期望理论对员工的激励作用效果分析

二、班组长的角色认知

1. 按时间管理法则对工作事件进行正确分类

2. 常见的管理者角色错位的案例

案例：靠前指挥的角色扮演——从李四的剖析领导角色的行为特征

案例：靠中策应的角色担当——从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色的行为特征

案例：靠后支持的角色启迪——从员工抱怨剖析教练角色的行为特征

第二讲：班组长的团队建设与激励

一、开启员工心理密码

1. 员工性格分类与心理需求特征

2. 员工心理需求与行为特征分类

二、联系员工业绩目标

1. 弗雷姆期望理论模型对员工积极性的作用分析

案例：运用期望理论提升某现场合理化改善活动积极性

课堂练习：选择现场中关键目标或典型问题，分析达成目标的影响因子，形成分析思维导图。

三、员工成熟度的发展过程

1. 从工作技能与工作意愿区分员工成熟度

2. 用西游记的人物标注员工成熟度

3. 高成熟度员工的重用原则

4. 较高成熟度员工的激励原则

5. 低成熟度员工的强化原则

6. 新进员工的留用原则

四、班组长对员工的指挥度把握

1. 高阶成熟度的授权管理

2. 中阶成熟度的参与管理

3. 低阶成熟度的督导管理

4. 新进成熟度的指挥管理

五、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众

1. 从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯

案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法

2. 从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法

案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑

3. 从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程

案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励

第三讲：班组生产效率的核心与增效改善

一、资源利用率

理论：OEE生产综合利用率

1. OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

2. 产线综合利用率跟踪

工具：《产线停机跟踪表》运用

二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善

1. 等待浪费现状的三大原因解析

2. 运用SMED方法加速生产换型

案例：某工装生产快型过程浪费分析

工具：《生产换型过程分析表》的运用

3. 运用ECRS方法优化产线效率

案例：某装配线产线平衡浪费分析

工具：《产线山积图》的运用

三、生产作业浪费与班组时间利用率改善

1. 作业浪费现状的三大原因解析

案例：某人机联合作业过程视频分析

工具：人机作业测定表应用方法、作业时间利用率计算、作业性能利用率计算

案例：某手工作业过程视频分析

2. 动作经济性九大原理运用

案例：某手工作业岗动作经济性改善、某企业标准动作改善增效实现过程解剖

3. 工序标准化作业改善原则：上中下三策

课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第四讲：班组长的工作教导与沟通

一、为何员工需要工作指导？

1. 从效率看：动作经济型作业方法

案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善

2. 从质量看：员工失误七种原因

案例：孔深测量的误差成因、冰箱装配手工粘贴误差

3. 从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用

二、工作指导四阶段法：1-学习准备

1. 作业分解

1）作业分解表的结构

案例：《某工序作业分解表》

2）作业分解的步骤与动作

案例：某叠衣服作业分解步骤动作

3）步骤要点与风险：成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）

案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）

练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制

2. 开场沟通与学员站位

1）开场准备四问题

2）指导中学员合理站位原则

三、工作指导四阶段法：2-传授工作

1. 说给他听：作业步骤精炼的口诀法

案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼

2. 做给他看：完整体会正常操作

案例：某叠衣服操作演示

3. 边做边讲：一步一示范，一步一要点

案例：某叠衣服讲解

4. 学员复述步骤

练习：根据作业分解表练习工作传授

四、工作指导四阶段法：3-尝试练习

1. 让他体会试做：放慢节奏，纠正错误

2. 让他边做边说：复述步骤，强化记忆

3. 让他边做边讲：反馈要点，强化体会

五、工作指导四阶段法：4-检验成效

1. 工作安排，指定帮助人

2. 信息时代工作指导新方法：单点短视频技能微课

3. 单点短视频技能微课对技能升级的迭代作用体会

课堂练习：运用手机完成一次技能教导情景模拟

班组管理问题实战演练

1. 各小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法

2. 行动学习：课后班组管理改善计划输出指导

班组长管理五大剑法

【课程背景】

“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第1线，号称“兵头将尾”，班组长八小时盯在现场，第1个发现问题，第1个分析问题解决问题，“官职”虽小，因而班组长管理素质的高低，直接影响着产品质量，安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败，因此班组建设具有特殊的重要性。

三流企业看高层，二流企业看中层，企业看班组长!

【授课对象】车间主任，班组长、工段长、班组长、储备干部、优秀员工等

【课程价值】

1.明确班组长角色定位，三个立场与班组长常见的四种角色错位

2.掌握高效沟通的三要点与三行为

3.掌握与上司沟通七大要领与向上级汇报的六步骤，并在工作中灵活运用 

4.掌握与平级沟通七大要领与四大原则，并在工作中灵活运用

5.掌握与下属沟通四大原则与七大要领，并在工作中灵活运用的思路与方法

6.掌握工作教导的时机与两种错误的教导方法

7.掌握正确教导的四步骤法，工作准备的四步骤与作业分解表的具体方法

8.掌握团队形成三个层次与团队建设的十三个核心方法

9.掌握问题的三种类型，问题解决的八步骤与每个步骤所用工具

【工具/表单】

胜任力模型图 / 作业分解表 / 教导记录表 / 作业标准表 

问题模型图 / 5WHY / 因果表 / 对策表

【课程特色】45%理论+30%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结

【课程时长】2天/12H

【课纲内容】

剑法一：知已知彼&百战百胜

案例导入：牛肉拉面的故事

一、班组长的角色定位与职责

1、企业组织纵向管理层次

2、班组长代表的三个立场

3、班组长的重要作用

二、成功班组长的能力要素

视频案例分析：亮剑

三、班组长与企业间的关系

国家—企业—平台—个人—价值

视频案例分析：乔家大院

四、班组长的胜任力模型

五、班组长常见的四种角色错位

现场演练：情景模拟

剑法二：沟通从心开始

一、认识沟通

1、沟通定义与要素

2、沟通的目的

案例分析：宾馆案例

3、沟通的基本点—心态/关心/主动

案例分析：买书，洒店，排队案例

4、沟通的双向性

视频案例：家有喜事片段

5、有效沟通的三行为

课堂演练：听与说

二、如何与上级有效沟通

1、与上级沟通的三要素

视频案例分析：狄仁杰片段

2、与上级沟通的核心与技巧

3、下级对上级沟通七大要领

案例研讨：沟通“迷路”

案例研讨：梁经理为什么会碰钉子

4、向上司汇报工作六步法

视频案例讨论：历史转折中的片段

5、向上司提意见的三大决窍

案例讨论：小李应如何提意见 

二、如何与平级有效沟通

1、水平沟通七大要点

视频案例讨论：分粮片段

2、水平沟通的三种模式

案例分析：为什么他们会变成冤家

3、同级相处的四大原则

视频案例分析：历史转折中的片段

4、同事间合作“四要四不要”

案例分析：如你是秦秘书，会如何处理

视频案例分析：川军出川片段 

三、如何与下属有效沟通

1、与下级沟通的法则 

2、上级对下级沟通七大要领

案例分析：小刘怎么了？ 

3、与下属有效沟通四步法 

4、与下属有效沟通三要点

视频案例分析：医院风云片段

案例演练：如何协调尖子员工 

5、六种使他人喜欢你的方法 

剑法三：工作教育导，造物育人

讨论：员工为什么做不好

一、为什么要进行工作教导

二、工作教导的时机

1、物有关的

2、人有关的

三、两种错误的教导方法

1、仅用口授

2、仅用演示

案例演练：折纸

四、正确的工作教导四步法

1、准备阶段

2、传授阶段

3、试做阶段

4、考验阶段

案例演练：四步法教导法(结合企业产品演练)

五、工作教导方法自我反省

六、有效教导的方法

剑法四：打造卓越团队

一、体味团队

1、团队定义

2、团队构成的五大要素

视频案例：狼群战术

二、团队角色分类

案例分析：唐僧团队取经

三、成功团队的特征

视频案例：狼的战术—声东击西

四、团队三种类型

五、团队建设的基本原则

视频案例：红楼梦片段

六、团队形成与层次

七、团队建设的13个核心问题

1、目的—成员—领导—结构—计划—参与

2、沟通—信任—一致—责任—协作—表扬—授权

八、建立你与团队成员间的信任

1、信任下属学会授权

2、累计实力，获取信赖

3、关心下属，赢得人心

案例演练：如何授权

视频案例：历史转折中的片段

剑法五：问题分析与解决

一、问题定义，类型与层次

1、问题定义

2、问题的三种类型

3、问题的三个层次

4、问题层次界定标准

5、不同问题层次实施改善对应的工具

6、课题改善管理思路与注意点 

二、问题解决方法

1、管理方式与工作方式

2、解决问题的整体图

3、计划的重要性

4、问题解决的思维原则 

案例演练：海上遇险

三、问题解决的具体步骤

1、明确问题

2、分解问题

3、设定目标

4、把握真因

5、制定对策

6、实施对策

7、评价结果与过程

8、巩固成果与总结

案例分析：某日资企业问题分析解决案例 

总结，答疑！

统合综效——班组长的五项修炼

课程背景：

在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这使得我们班组长面对如下的调整：

1、优秀的人才留不住

2、招工难，或者招来的人留不住，不得不委托派遣公司和使用临时工

3、主管习惯强制命令的沟通方式，而当今越来越多人开始很讨厌这种方式

我们主管面临的工作，既复杂又充满困难，经营者（老板们）要求我们不断提高质量、提高生产效率，要做好这些工作并不能只靠机器，最重要的是要靠部属、靠人、靠部属的努力配合和努力。主管，是通过部属来完成工作的。

主管要采用正确的管理方法，能够让我们的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，不是犹豫不决而是心甘情愿地完成共工作。

面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下，我们可以怎么如何摆脱困境呢？

《统合综效---班组长的五项修炼》课程，萃取了优秀一线主管的实战内容，调整管理者的执行意识、行为等日常工作状态。从本质通透高效执行力的方法和工具，用十分有效和实战的心理行为学方法演绎执行，让学员在工作中充满正能量，尽显职业风采，让企业的团队更具战斗力、绩效倍增。

课程收益：

● 明确班组长管理角色认知， 避免常犯的角色错误

● 让资深员工掌握科学的工作教导的方法

● 提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管

● 掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力

课程时间：2天，6小时/天 

课程对象：中基层管理干部

课程方式：

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程模型：

课程大纲

第一讲：班组管理基础

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

一、班组长在企业中的地位和作用

1. 下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2. 在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3. 在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

二、班组长角色常见5种错误

三、班组长与上司相处的4个基本要点

四、班组长基本职责与素质要求

1. 五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2. 六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3. 班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程

4. 由技术性的班组向管理型班组转变

第二讲：科学员工关系处理与改善

一、班组团队里常常遇到7种类型员工

1. 没有经验的新人

2. 有工作经验但性质不同的人

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈：没有任何反应

3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4. 二级反馈：赞美好，并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈

三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系

互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》

1. 做负面反馈的初衷与目的

1）先处理心情，再处理事情

2）犯错代表有改善和提升的空间

3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪

2. BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

1）Behavior： 描述员工具体行为事实，而不是观点

2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响

3）Consequence：这件事情造成的较大后果

现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈

3. 负面反馈的7个步骤

1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第三讲：现场质量问题有效解决

一、生产现场的质量控制

1. SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2. 现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

二、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

三、工作改善的四阶段法

1. 工作分解

2. 每个动作自我检讨

案例分享：某组装线的平衡率提升

3. 展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4. 实施新方法

四、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特8D

2. 戴明的PDCA循环

3. 通用电气的6西格玛

五、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点——为何总是开班后2小时良率高

第四讲：部属的教导与培育

一、工作教导者的迷思

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归

案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

班组长综合能力提升训练

课程背景：

“郡县治，天下安”是在接见全国县委书记说的一句话，他说县是国家基层的行政单位，县治理好了，国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，企业是基层是由班组,如果班组治理好了,那么部门就好了,部门好了,那么企业就安定了，可以把这句话改成“班组治，乃企业安”。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系，而遗憾的是大多数班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，但是一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷……

而目前一线班组长普遍存在以下问题：

▲ 角色认知不清，职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。

▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。

▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。

▲ 沟通能力不足，对上、对下、平行沟能不畅，误会、冲突、对抗频发。

▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下，团队氛围沉闷。

▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。

▲ 对上管理方法欠缺，不能向上借力，得不到有效支持。

课程收益：

● 认清自己的角色、地位，清楚自己的工作职责

● 学会与下属建立良好的信懒关系

● 学会带领团队、管理下属、激励员工的技巧，提高执行力的方法

● 学会处理下属工作中的冲突、情绪问题

● 学会掌握现场一日管理的方法，明确晨会的召开以及班前、班中、班后做的重点事情

● 学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程大纲：

第一讲：兵头将尾——角色认知

序言：郡县治，天下安；班组治，企业安

一、班组长的角色认知：督导的诠释

1. 督：监督、检查、要求

2. 导：教导、引导、领导

案例分析：督导的运用

二、班组长的岗位职责

1. 班组长的五大指标

2. 班组长的岗位职责

案例分析：做、教、管

三、班组长的角色转变

1. 技术人才关注点转到管理型人才关注的点

2. 班组长的角色转换

案例分析：如何从管人理事转变管事理人

3. 管理员工的四步法

案例分析：员工请假

四、班组长的素质要求

1. 班组长的素质要求

1）指挥家的手——兵法

2）专家的脑——剑法

3）通人情——心法

案例分析：班组长,必然是技术员

第二讲：培养下属——辅导下属

一、培养员工的价值

1. 员工成长过程中价值变化

案例分析：从一无所知到独挡一面的小周

2. 教导中常见的6种问题

二、OJT工作教导

1. 何谓OJT

2. 何时会用到OJT工作教导

3. 生产标准如何到达员工的标准

案例分析：某公司新员工小张的培养过程

三、教导前四项准备工作

1. 制定训练预定表

案例分析：某公司王组长的训练预定表

牛刀小试：请根据你部门实际情况编写训练预定表

2. 工作分解表

案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表

牛刀小试：选择一个你部门的岗位编写工作分解表

3. 整理工作场所

4. 实施OJT教导法

四、工作教导四阶段法实施

1. 前期准备：正确的了解背景

学员体验：从整体到局部，你说我画

视频案例：上司教下属如何摆放盒子

牛刀小试：前期准备参考话术

2. 示范说明：教三遍，强调重点

视频案例：正确教导方式模拟示范

牛刀小试：参考话述

示范：打灯头结

3. 实际操作：练四遍，强调重点

视频分析：上司教下属处理发票

实际操作：参考话术

牛刀小试：打灯头结

4. 观察跟进

实际操作：参考话术

5. 教导前、中、后注意事项

案例分析：视频播放

课堂演练：《工作教导分解表》

学员演练OJT：点评

第三讲：高效班会——有趣有料

一、班前会的思考

1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？

案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？

视频案例：小马的班前会

2. 班前会常见的8个问题

二、班前会的原则与方法

1. 高效班前会围绕六大要素进行

2. 一个中心，两个基本点，三个进行方法

3. 班前会的三大作用

1）对现场

2）对团队

3）对个人

4. 班前会的四必讲

1）讲人员

2）讲任务

3）讲标准

4）讲安全

三、班前会进行步骤

1. 第一步：准备

观看视频案例：班前会准备

练习表单：《班前会准备记录表》

2. 第二步：集合——从睡眠状态唤醒到工作状态

视频案例：班前会——整队问好报数/点到/记录考勤

案例分析：某机械公司班前会

案例分析：某电子厂公司班歌

3. 第三步：总结&计划

视频案例：班前会——总结&计划

4. 第四步：激励上岗

视频案例：班前会——激励上岗

牛刀小试：开班前会

参考话述：《班前会话术表单》

班前会PK：团队PK，点评

第四讲：现场改善——消除浪费

一、改善的入口

1. 改善的切入点-界定问题

2. 问题分析的比基尼原理

3. 改善前三问

1）有没有标准？

2）员工学会了吗？

3）员工执行了吗？

二、现场改善步骤

1. 解决问题的前要-建立标准

案例分析：某公司周转箱摆放的标准

案例分析：某公司仓库托盘摆放标准

2. 标准作业VS作业标准

视频案例：某塑胶公司

3. 解决问题：SDCA模型

4. 找到真因：5WHY方法

三、现场的识别八大浪费与改善

1. 浪费的定义——识别浪费：动作、工作

视频案例：某塑胶公司打包工序

2. 过量生产的浪费

案例分析：某塑胶公司过量生产浪费

3. 等待的浪费

案例分析：某包装工序等待浪费

4. 动作浪费

视频案例：礼品包装厂冲压员工动作

视频案例：包装张贴工序动作浪费

5. 库存浪费

案例分析： 某塑胶公司在制品库存浪费

6. 搬运浪费

视频案例：某缝纫工序半成品的搬运

视频案例：AGV小车的使用

视频案例：某公司包装工序

7. 缺陷浪费

案例分析： 某机加工车间缺陷浪费

8. 加工本身浪费

9. 员工智慧浪费

案例分析：联合利化漏包装改善

1）越接近现场的人越知道问题解决方法

2）不用员工脑力那是浪费

3）员工提案制度

四、三定5S与目视化管理——减少动作浪费

1. 5S的介绍

2. 整理的实施步骤——区分必需品与非必需品

案例分析：某公司整理的实施

3. 整顿的推行步骤——四定：定置、定容、定量、定责

案例分析：某公司的四定实施

4. 清扫的推行步骤——建立清扫标准

5. 清洁的实施步骤——建立标准化和制度化

案例分析：某公司现场清洁展示

6. 素养：习惯化

第五讲：有效沟通——高效协调

序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、平行沟通

1. 平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

1）平行部门协作需参照外交原则

2）沟通是将知、情、意传递给对方

视频案例：沟通中的分寸感

2. 平行沟通常见的四种人

1）可用但不可亲

案例分析：某公司一次跨部门协作

2）可亲但不可用

3）既不可用 也不可亲

4）既可用又可亲

3. 跨部门协作难怎么办？

1）跨部门协作难的真相

a角色不同

b利益不同

c信任问题

案例分析：某公司老王碰到的情况

2）解决措施

a沟通机制

b联谊机制

c目标机制

4. 平行沟通中如何化解冲突

角色扮演：对事不对人

1）冲突已经产生，如何化解

案例分析：表达你的不满

案例练习：表达你的不满三步法

2）冲突升级，你如何化解

案例分析：一位隔三差出迟到的老员工

牛刀小试：非暴力沟通四步法——事实，感受，需求，请求

二、对下沟通

1. 打造信赖关系的基本要诀

1）告知部属工作情形

2）表现好时及时表扬

3）有异动事先能知

4）充分发挥部属的能力

2. 部属问题的处理四阶段法

1）掌握事实

2）慎思决定

3）采取措施

4）确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

3. 需求与需求不满

1）刺激与行动

2）需求与行动、目标的公式

3）人行动过程中的不满和障碍

4）人的11种需求不满

案例分析：王小英与魏科长

案例分析：老田与马科长

案例分析：魏科长与陈仁主管

三、对上沟通

1. 与上司的关系

1）水涨船高VS水落石出

2）与上司相处三大忌讳

案例分析：忌轻慢　忌泄露　忌欺瞒

2. 给上司汇报的时机

案例分析：汇报四种时机

3. 上司错了怎么办

问题研讨：怎么对上司说“不”

4. 如何做好下属

1）调适自己的做事风格

2）下属的职业禁语

5. 上司欣赏的下属

案例分析： 说话让人喜欢 做事让人感动

第六讲：管好下属——缔造团队

一、管理者对部属的影响

1. 关于团队与管理理解

2. 部属表现不好的八大原因

3. 管理者对部属的影响6个经典观点

4. 柳传志-管理的四部曲

二、带队伍的方法

1. 影响力来源

1）口服：来源与职位与权力

探讨引入：你凭什么说了算？

案例分析：地主村与农民村

职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服：来源与关系与专家

非权力： 人个魅力、专家权、关照权

案例分析：员工情感建立四个一、五个一、六个一工程

2. 树立威信的策略

1）罚上立威

讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿

案例分析：某公司违反请假归定主管被处份

2）赏小取信

3. 恩威并济

讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我

案例分析：恩威并济

4. 管理者的宽严之术

讨论：对员工如何把握宽严的尺度

1）先严后宽

2）制严语宽

3）上严下宽

4）近严远宽

5. 服人的两种方式：威服、敬服

案例分析：威服VS敬服

6. 用人的策略

1）能力强 分槽喂马

2）能力弱 合槽喂猪

三、表扬

1. 赞美更容易促进人行为的改进

2. 赞美符合放礼花效应

3. 赞美要上纲上线

4. 赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

3）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

牛刀小试：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

四、批评

1. 区分事实和观点

牛刀小试：以下哪些是事实，哪些是观点

2. 和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3. 批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4. 批评要就事论事

牛刀小试：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

赢在基层——班组长系统赋能之“五大核心管理剑法”

课程背景：

班组是企业经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点——正所谓“生产不管一线、业绩难以呈现！”

加强班组建设，是企业在新时期具有直接意义的一项改善工作，更是一项长期的战略举措，正所谓“班组是企业的细胞、班组是价值的体现、班组是品牌的保证、班组是管理的基础”！

班组长为一班之长，不仅是直接带兵打仗的人，更是公司战略和规章的落实者。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，既是一线的直接指挥者和组织者，又是业务多能手和技术骨干，为此提升班组长职业化水平将有效改善一线经营业绩，直接提高企业竞争力。正所谓：“优秀的企业看中层，卓越的企业看基层”！

课程收益：

本班组长训练体系课程，基于生产现场的“成本C、品质Q、交期D、效率P、安全S、士气M”六纬度为改善核心，以“科学管理方法和人性的尊重”为指导，结合中国大多数生产制造型企业的需求案例，从五大方面：

第一讲：自我管理优化——管理导向、职业定位、角色认知

第二讲：团队管理优化——工作教导、团队建设、基层执行力打造；

第三讲：工作事物优化——班组长一日工作标准化（班前、班中、班后工作实务）；

第四讲：现场改善优化——5S现场治理与精益改善应用；

第五讲：融合系统、成就卓越——方法、工具、机制、系统包—班组长系统化能力培养。

全系统层面设计、细化入点、直线改善，提供了一系列“重要、简单易用、具备实操”的方法和工具，通过现场授课与互动，成就班组长，助力优秀企业打造“系统的、全面的、具备优势竞争力“的一线班组。

课程对象：企业一线班组长及一线储备干部等中基层管理者。

培训时长：2-3天；

课程大纲：

第一讲 自我管理优化——新时期班组管理导向与班组长自我管理

1.新时期班组价值

A.班组是企业的细胞

B.班组是价值的体现

C.班组是产品的保障

D.班组是管理的基础

2.新时期基层管理的导向

A.分享：现代企业班组管理工作的“六大特性”

B.导向一：深度理解基层管理的“以人为本”

C.导向二：建立富有特色的基层组织

D.导向三：培养员工的职业化训练

E.总结：优秀企业看中层、卓越企业看基层

3.班组长职业意识与角色认知

A.班组长“八大职业意识”

B.班组长“七个黄金心态”

C.【案例分享】

D.受欢迎的班组长的特性——管理技术型干部的特色

E.班组长“四大立场”

F.班组长“四项职责“

G.班组长“三大权力”

H.班组长“四大本领”

I.班组长“五项使命“

J.班组长的“九个角色”

第二讲 团队管理优化——工作教导、基层执行力构建

1.*WI—JI理念

A.引导式管理内涵——为什么要进行工作教导

B.一线主管管理的铁三角

C.工作场所常见的问题

D.预防问题发生的方法

E.传统的教导有哪些缺失

2.工作教导实务

A.工作教导的时机

B.两种错误的教导方法

C.教导前的准备事项

D.正确的工作教导四步法

E.班组工作教导工具——OPL导入

3.基层执行力管理

A.执行力剖析--团队中的执行力魔咒

B.什么是执行？执行的好处和坏处

C.执行什么？无标准和执行的矛盾

D.我做好了谁知道？执行好的怎么呈现

E.做好了得到什么？执行绩效如何折算

F.不做、做不好怎么办？执行绩效如何处理

G.他律和自律

H.班组执行力提升两大方法

三要素法 标准、制约、责任详解

稽核控制法 为什么需要稽核和稽核的作用

第三讲 工作事务优化——班组长一日工作“班前、班中、班后”管理

1.班组一日工作标准化——班前五查

A.管理是查出来的！——为什么说是“查”，备查的重要性！

B.没有备查与备查的区别！

C.查什么？怎么查？

D.班前查程序

班前查1：交接班、前班物料检查、召集预备、发布生产任务

班前查2：班前会六程序（一点名、二确认、三学习、四部署、五每日一题、六安全宣誓）

班前查3：物料与半成品

班前查4：现场变化点看板 & 作业指导书

班前查5：岗前点检表（日常检查确认表）

E.班前查工具

实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】【现场变化点看板】

实用工具：【材料出入库表 & 半成品库存管理表】

实用工具：【作业指导书】&【日常项目确认表】

2.班组一日工作标准化——班中十控

A.管理是盯出来的！——走动式管理

B.三现主义——现场、现物、现实

C.如何紧盯、谁盯、多久盯一次？

D.班中控1：人员管理

三自一控、“三检制”、“三工序“、“四不放过”

E.班中控2：设备辅材管理

定人定机、“三好”、“四会”、“五纪律”

F.班中控3：物料管理

定额用料、降低消耗、节约能源——定额与超额的区别，如何防治

完善记录、做好统计、定置管理、标识齐全

G.班中控4：工艺管理

执行“五有”、做到“三按“

H.班中控5：环境管理

现场5S管理：漆见本色铁见光、油路通畅油窗亮

现场5S管理：坚持“三五十”、拒绝“大扫除”！

现场5S管理：坚持“七不走”

I.班中控6：质量管理

按章生产为荣、违章生产为耻——章是什么？荣耀和耻辱如何甄别！

标准作业程序（SOP）、标准检验规范（SIP）、单点课程（OPL）

J.班中控7：安全管理

安全在工作中的诠释——教育-理解、引导-学会、达到-做到、想要-主动

《安全操作规程》详解、全员劳保、巡查点检

K.班中控8：进度管控之看板应用

生产进度追踪、进度统计监控、时段班组PK、生产达成统计

L.班中控9：异常处理

异常机制与异常处理小组

异常掌握、异常响应、异常解决、异常预防

M.班中控10：巡视总结

巡视总结记录、业务联系总结

N.班中控工具

实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】

实用工具：【作业指导书SOP】&【标准检验规范SIP】

实用工具：【单点课程OPL】

实用工具：【5S点检表】&【安全隐患排产表】&【安全管理制度】

实用工具：【异常快速处理单】&【异常处理小组名单】

3.班组一日工作标准化：班后三清

A.班后清的内涵——为什么要清理？清理的含义：完毕、总结、整理、迎接

B.班后清1：巡视总结 & 七方面检查

C.班后清2：合理化建议——提案改善汇总

D.班后清3：隔日生产

E.班后清工具

实用工具：【生产日报表】

实用工具：【提案改善表】

实用工具：【交接记录表】

第四讲 现场改善优化——现场治理、浪费识别、精益改善

1.规范现场、塑造职场——5S定义与内涵

A.为什么要做5S？——5S是管理的基础、是改善的基础，反之没有5S的管理都会“失效”，工业生产最终无法形成“量化（质量、成本、交期）”

B.为什么5S做不好？

C.5S怎么做好？形式化——行事化——标准化——企业文化

D.导入5S的要求：应该追求“可持续化”，绝不可做做而已 

E.导入5S的时机：5S就是日常工作的一部分

2.现场治理5S实务——从整理、整顿、清扫、清洁到素养的路径

A.5S的步骤一：整理

整理的实施要领

整理举例

现场5S管理研讨

B.5S的步骤二：整顿

整顿“三要素”——定位、定品、定量

整顿：订立保管规则

整顿举例

C.5S的步骤三：清扫

清扫举例

清扫“三方法”

清扫的实施要领

D.5S的步骤四：清洁

清洁的推行要点

清洁手册制定

清洁举例

清洁的检查点（着眼点）

E.5S的步骤五：素养

素养的实施要领——习惯的养成逻辑

素养推行的常用手段

素养的价值

F.5S实施技巧

实施技巧——红牌作战

实施技巧——定点摄影

实施技巧——检查表

揭示检查结果——看板管理

5S的制度化逻辑1：坚持“三五十”、禁止“大扫除”

5S的制度化逻辑1：文件化+动作化+数据化

3.改善现场、精益求精——八大浪费消除

A.生产企业常见的“八大浪费”

B.中国式企业浪费分析与常见分类

C.人：动作分析深一些——人力资源浪费——动作经济原则——动改法

D.机：设备管控严一些——设备效率浪费——“五防法“、”八定法”、目视化管理法

E.料：过程分析细一些——物料管控浪费

F.法：瓶颈改善勤一些——攻克瓶颈浪费

第五讲 融合系统、成就卓越——班组长系统能力优化

1.管理者为什么要有系统意识？

A.问题是如何发生的？

B.如何才能从根本上解决管理问题？

C.【海尔与富士康的管理优化】

2.生产系统运作逻辑

A.生产系统架构

B.生产的系统性问题举例

C.班组与生产的系统关系

D.班组长问题分析与解决思路

3.班组长“六大系统管理方法”应用实务

A.三要素法（标准+制约+责任）

B.限制选择法（管理方法多选一）

C.分段控制法（划小管理单元、落实管理责任）

D.稽核控制法（自律改习性、训练职业化）

E.数据流动法（表单循环流动、业绩自然体现）

F.横向制约法（横向监督与考评）

G.【六大方法之现场模拟 & 学员互动 & 老师点评】

H.六大方法口诀表

第六讲 课程总结

智能制造时代下的班组管理技能提升

课程背景：

随着世界格局的变化和疫情的新常态，市场消费发生着不断变化，“流变”和“乌卡”成为中国新一年的经济关键词，制造行业智能时代已经来临。不管是商业模式、组织管理形式、生产管理模式都面临着巨大的挑战和变革。

国家在2021年国内经济结构的调整，经济形式上出现了前所未有不确定的震荡。安全、环保、人工、原材料成本居高不下，大部分的制造业企业不同程度的受到了影响。中国改革开放四十年，前20年我们靠资源的消耗、环境污染、低技能的人口红利已经消失，中国经济正在向质量和创新转型。中央“双循环”概念的提出，国内工业面临着新的挑战和机遇。现代运营管理突破口在于企业精益运营生态圈效能的提升和成本的管控。企业管理生态圈的打造的突破口在于生产运营管理模式的转变和智能工具的广泛运用。

李丰杰老师投入大量时间进行智能制造学术研究和生产运营管理实践，从德国精准化管理、日本精益化管理、中国精细化管理结合智能制造、大数据、云计算、区块链等智能工具，找出一条符合智能制造时代下生产运营管理的规律，用通俗易懂的案例分析和前卫的智能理论来讲解智能工厂生产管理变革，帮我们理清智能时代下生产管理节点管控头绪，让公司各部门配合更紧凑，加快无缝链接，解密制造业由“微笑曲线图”向“武藏曲线图”的奥秘。

本课程立足于目前传统制造业的管理现状和现有的智能制造工具的结合，提出智能制造下的生产管理模式变革。我们发现企业的竞争也由“传统火车”式向“动车组”式转变，”现场改善力“成为了企业的关键名词，班组承载着智能化和数字化的落地，班组管理方式也面临着前所未有的挑战。为了加速基层班组长对新挑战的理解和班组管理能力提升提出本课题。

课程收益：

● 在数字化、智能化时代下，班组长应该怎样面对新问题；

● 智能时代下的生产管理变革新思路、工具、方法；

● 如何运用智能工具协助做好生产班组管理；

● 认识人性管理的本性，更科学的看待员工流失问题，为如何留住员工提供系统训练；

● 充分认识到班组现场人、机、料、法、环、信息之间的关系，使生产更顺畅，改变生产现场绩效；

● 熟练掌握提升班组管理水平和班组管理改善的工具和方法；

● 通过性格测试了解管理人员思维特点，加强班组团队建设与跨部门沟通能力；

● 用能理解、记得住、用的上的方式，熟练掌握数字化和智能化生产的复杂理论。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：班组长

课程方式：案例、图片、互动、视频并用；1/3理论讲解，1/3案例分析，1/3互动，将复杂的智能生产理论可操作化，系统掌握智能时代下生产管理原理和推行智能工厂的工具、方法

课程大纲

引言：

1）经验是负债，学习才是资产，过去从成功的经验有可能是失败的原因。——李嘉诚

2）富不学富不长，穷不学穷不尽。——王建林

3）能使公司获得成功的不是产品，而是生产产品的过程，好的产品不会造就赢家，而赢家则会制造出好的产品——迈克尔。哈默

4）运营管理的实质就是组织内部成本的控制与风险控制的管理。——彼得德鲁克

第一讲：传统管理意识向智能化、数字化管理转变

一、制造企业时代的背景变动

1. 改革开放40年GDP波动图分析

2. 中国经济2022年的发展趋势及经济形势预测，及经济形势的关键词理解

3. 中国经济“双循环”对中国制造业的影响

4. 数字化推广由“微笑曲线”向“武藏曲线”转变

5. 智能化、数字化、区块链的正确理解

6. 中、美、德、日等国家智能化发展策略

7. 互联网+四大模式创新

8. 智能化生产运营管理发展方向

1）智能战略和智能工具推广

2）生产管理模式转变

视频案例：改变

9. 企业数字化转型的关键步骤

二、智能制造企业生产管理模式构建

1. 精益生产运营思想

1）如何从运营的角度少投入多产出

2）如何从运营的角度加速资金的流程

2. 由效率转换成效能的意识建立

3. 由管理转变成经营的意识建立

4. 智能时代由成本控制思维向利润增长思维转变

5. 制造型企业在智能时代战略、运营、车间、设备上的常用的数字化工具

6. 精准、精细、精益在生产管理中的运用

第二讲：数字时代班组长管人篇

一、用数字工具协助班组团队建设

1. 神秘心理测试

2. 红、黄、蓝、绿四种性格解密

3. 四种性格优势和过当

4. 四种性格类型的人关注什么

5. 团队建设中不同性格类型的人合理搭配

6. 在团队建设过程中如何和这些人进行有效沟通

二、智能制造下的班组长沟通与协调

1. 沟通的基本原理（魔术般的互动）

1）影响沟通的三大环节

2）影响沟通的八大因素

3）认识人的本性

4）各种生产人在不同压力状态下的反应

5）说服别人的技巧

现场互动：心理战

6）做一个有影响力的人

2. 与上级沟通的技巧

1）带着“两个篮子”找领导

2）不同的上级如何有效的沟通

3. 与平级沟通的技巧（采购、仓储、质量、维修）

1）平等礼让

2）互相信任

3）理解支持

4. 与不同特征下级沟通的技巧

1）如何实施你的影响力

2）如何用亚当斯原理平衡各种关系

3）表扬人的技巧和注意事项

4）批评人的技巧和注意事项

5. 行为心理学教导：不同时代的员工在想什么？

演练：角色扮演

视频教学：控制一个混乱的局面

6. 启示：特殊人群在不同情况下的不同反应及管理角度

1）老实敦煌的下属

2）胸无大志的下属

3）恃才傲物的下属

4）严于律己的下属

5）有恃无恐的下属

第三讲：智能化、数字化时代班组长管事篇

一、价值流程分析

1. 价值流程分析的原理

2、价值流程分析的结论

3. 如何作价值流程分析

案例：中车集团价值流程分析

案例：巧用智能软件优化运营流程

4. ALP技术分析

案例：有效社交与无效社交及人生目标

二、从生产运营管理过程简化资金投入

1. 家庭精益运营的原理

案例：如何做个“有钱人”？

2. 企业精益生产运营的原理

3. 国家经济精益运营的原理

分享：国家政策与国家精益运营关系

三、改善从识别和消除浪费开始

1. 生产现场存在哪些浪费现象？

2. 生产现场浪费如何形成的？

3. 生产现场浪费有什么危害？

四、精益准时化物流控制搭建

1. 拉动式计划与推动式计划

2. 生产能力均衡化

3. 生产计划的“前生和后世”

案例：智能化进销存的新思路

案例：MES系统推行不利的前因后果

4. 拉到式计划与实施

案例分析：如何做拉动式计划

案例：人生拉动式与事业成功

五、向智能设备要效益

1. 设备损失与自动化设备更新

2. 设备OEE与成本管理

3. 提升设备综合使用效率的四种策略

4. 设备费用预算控制要点

案例互动：人生健康与设备管理

智能工具：MRO技术协助设备管理

六、智造百年——赢在质量

1. 质量成本是企业的成本

案例：摇一摇的启示

2. 质量运营成本构成与管控

质量管理智能化工具：RFID、SCADA

3. 标准化作业指导书是有生命的书

4. 如何制作傻瓜标准作业书

5. 如何教导现场员工做到一次性作对（互动练习）

第四讲：智能时代班组队伍搭建与全员改善篇

一、全员参与运营管理改善

互动：现场测试分析人生密码

1. 精益团队建设与沟通协调

2. 精益人才队伍搭建与服务意识

二、引进日本丰田问题分析八步法

1. 日本丰田生产管理秘方解密

2. 挖掘成本潜力常用方法

1）“头脑风暴法”实施借鉴

2）“特性要因理论”实施借鉴

3）“4M1E理论”实施借鉴

4）“柏拉图分析”实施借鉴

5）“对赌行为”解决执行力问题实施诀窍

3. 丰田八步法训练

1）明确问题

2）将问题分层化，具体化

3）设定目标

4）把握真因

5）制定对策

6）贯彻实施对策

7）评价结果和过程

8）巩固成果

案例分析：某大型企业的八步法创新改善