员工辅导
激励与培育部属
培训目标:
➢培养员工的职业化素养,养成良好的职业习惯。
➢树立下属的责任和规则意识
➢根据不同类型的下属,掌握不同的辅导策略。
➢能够做到随时、随地、随人、随事地辅导和激励部属
➢掌握无薪激励的方法,提升管理者激励员工自动自发的能力。
课程优势:
1、运用专业的促动引导技术,用专业流程、工具和方法,以学员的核心痛点为核心,不再是单纯讲师灌输式的授课模式;
2、讲师由传统的灌输者转换成教练引导者,让学员自主分析与解决问题,学员参与的积极性、主动性大大提高;
3、引导学员分析现状,挖掘现有问题,解决过去培训无法结合工作现状的问题,真正做到让学员“带着问题来,带着方法回去”。
课程课时:1-2天
授课老师:邹文强,香港大学组织与人力资源研究生文凭,受过专业的PTT、ICF促动师、MTP等国际权威的讲师认证,拥有此课程的国家版权课程登记证书,编号:国作登字-2017-A-00364203。
课程提纲:
一、培养下属的职业化素养:心态、技能与行为习惯
1、 培养下属追求卓越的意识
2、 培养下属以良好的职业习惯
3、 言传身教,主动影响下属
4、 主动确认与反馈
5、 让他提交选择题,而不是填空题
6、 增强员工职业安全感和归宿感
研讨:从专业与技术骨干到优秀管理者在实际工作中的转变!
说明:用团队共创法梳理问题
团队共创是一种群体能够迅速达成共识的促动技术,通过挖掘及综合代表各种观点的人们的聪明才智,形成创新的、可行的决策和计划。团队共创法可以促进参与者实现求同存异、缩小差距、扩大共识和共创共赢等目的。
团队共创的步骤:
1、聚焦主题
2、头脑风暴
3、分类排列
4、提取中心词
5、图示化赋予含义
6、活动反思、总结
二、培养职业化素养的核心:树立下属的责任和规则意识
1、 让下属承担责任
2、 敢于让他犯错误
4、 让下属轮流召集主持会议
5、 有效授权的法则
6、 猴子管理与问题管理
7、 游离式管理
8、 火炉规则
10、 敢于承担责任,绝不转移责任
三、基于员工成熟度D1-D4的因材施教法
1、 任务与情感的双重关怀
2、 四种不同准备度的下属
3、 不同阶段的团队辅导策略
4、 不同性格的下属辅导策略
四、基于员工需求的差异化辅导实践运用
1、 员工犯错时是好的辅导机会
2、 绩效辅导的三要诀
4、 GROWS辅导模型的实践运用要求
5、 支持性下达任务的方式技巧
6、 影响下属绩效的双因素
说明:用群策群力法解决问题
群策群力可以快速找到组织存在的问题,研究出解决方案,并有效执行落实;可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境,汲取组织的智慧;可以快速解决跨部门的扯皮推诿问题;可以使问题的解决不再依赖领导,而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。
群策群力的步骤:
1、聚焦问题:清晰问题,明确背景
2、障碍分析:分析原因,找到障碍
3、厘清目标:明确目标,瞄准靶心
4、头脑风暴:经验分享,连接智慧
5、决策矩阵:筛选想法,慎重决策
五、激励无极限:非薪酬激励艺术的实践运用
1. 树立愿景目标
2、 塑造内部团队氛围
3、 薪酬激励与非薪酬激励
4、 非职务影响力
5、 渐进法则
6. 示范效应
7. 行为强化
8、 赞美下属的6把小飞刀
六、帮助员工职业生涯规划,指导员工职业发展
1. 下属解析三层次
2、 打通下属职业发展通道
3、 用爱心去帮助员工成长
4、 职业锚的界定
5、 适当进行心理辅导
说明:运用ORID进行课程总结回顾
聚焦式会话法通过一层层问题的提出,让人们大限度地参与和思考。这些问题的答案,会协助参与者向内反思,同时找到下一步的行动计划。
聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心理过程,它是一个“感知信息-内在反应-判断思考-作出决定”的自然而然的过程。
一、聚焦式会话法的四个层面:
1、数据层面:那些关于事实和外部现实的问题
2、体验层面:关注的是人的情绪、情感、记忆或联想
3、理解层面:那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题
4、决定层面:让人们能够对未来作出决定的问题
《情境领导在员工辅导与激励中的应用》
【课程内容】
第一讲:员工辅导与激励的价值与困境
1、员工辅导与激励的价值
2、员工辅导与激励中面临的环境
教育与现实的差距:社会价值观与职场价值观的差距
方法与需求的差距:知识型员工对辅导与激励方式的挑战
需求与素质的差距:80/90后现象对辅导与激励方式的挑战
3、中西文化对员工辅导与激励中的差异
4、员工辅导与激励的出路:原理及方向
辅导与激励的作用点:意愿与能力
辅导与激励的方向:从教训到教导
辅导与激励的方法:从管理到领导
第二讲:领导在员工辅导与激励的定位
1、何谓领导,未来领导的特征
2、两种领导型态的对比
3、成功领导必备的三个技能
4、情境领导的三个技能
5、领导型态自我评估
第三讲:部属诊断 -- 情境领导技能一
1.发展阶段的两个纬度与标杆
2.四个发展阶段主要行为特征与需求分析
发展阶段D1:热情的学习者
发展阶段D2:憧憬幻灭的学习者
发展阶段D3:能干但谨慎的执行者
发展阶段D4:独立自主的完成者
3.四个发展阶段的案例分析与练习
第四讲:灵活性 -- 情境领导技能二
1.决定领导型态的二种行为
指导行为
支持行为
2.两种领导行为的体现
3.四种领导型态的主要表现与应用
S1:指令型
S2:教练型
S3:支持型
S4:授权型
4.自我领导型态评估
你的领导型态是比较灵活还是固执的判断
你的领导型态与自我认知的差距的判断
你选择领导型态变化的习惯的判断
你选择领导型态的方式是否有效的判断
你选择领导型态的方式是否正确的判断
第五讲:匹配 -- 领导型态与发展阶段的匹配
1.领导型态灵活性评估
2.督导过度与督导不足分析
3.领导型态与发展阶段匹配
匹配练习
不匹配练习
4.一般发展阶段的匹配
5.退化的中匹配
第六讲:建立伙伴关系 – 情境领导技能三
1.建立伙伴关系的步骤
2.解决发展阶段的分歧
3.解决发展阶段的分歧的步骤
4.特殊情境中的应用