问题分析与解决

《结构思考力®透过结构看问题解决》

本课程将带你透过结构扒开“问题” 的伪装，看清问题的本质，提供更多的视角和方案。让您对“问题”建立正确认知，在面对“问题”时，能够系统思考，并找到解决方案。掌握结构思考力三层次模型在解决问题中的应用步骤，运用工具，对“问题”进行界定，拆解、重构，找到关键逻辑，设计可行方案，制定实施计划。

学员对象：

希望在工作中突破障碍，快速、准确判断工作中的问题，并提出有效的合理化建议或方案的职场人士

课程收益：

对组织：

提高管理效率：让“猴子”待在该待的地方，避免员工总是把“问题”抛给管理者

让组织更专业：通过系统有效的解决问题并形成专业的解决方案

拓展思考维度：使员工更容易快速、有效地抓住问题的本质并形成有效的解决方案

对个人：

独立思考能力：跳出思维误区，能快速有效的通过结构识别问题的本质

问题分析能力：在短时间内找出问题的具体原因，并制定有效的解决方案

方案写作能力：能基于问题的关键逻辑和不同假设，形成多个方案，让方案更严密

课程时间：2天

教学方式：

理论讲解，工具应用，案例解析，思维游戏，综合训练，互动讨论，成果产出

课程大纲：

课程破冰+团队建设

中美教育差异

前导练习：认知思维误区

课程导入 结构思考力是完善思考结构的科学思维 

解决问题三原则

练习1：从结构的角度思考问题

结构思考力三层次模型

理解：接收信息、并解析其结构

重构：重构结构、使其清晰而全面

呈现：形象化展现重构后的结构

通过结构看问题五步骤

确定小组课堂实战课题，选取企业当前真实问题

练习2：运用五步骤整体认知课程逻辑

理论认知1：思考的核心模型-结构思考力三层次模型

工具1：金字塔原理

成果落地：通过对结构思考力三层次模型的了解，探寻思维的路径和步骤，建立基本结构化认知，掌握结构思考力的核心技能。

第1章 理解——基于根本目的定问题

第一步：识别问题（现实-期望=问题） 

现实：即客观存在的事物或事实解释（5W1H）

用“问题认知模型”判断问题的基本假设

练习3：清晰、准确地描述“现实”

期望：可见、可感知的结果性状态（SMART原则）

练习4：用SMART来表达你的期望

问题：现实与期望之间的差异

理解问题的常见误区，HOW&WHY

期望与目的对比“公式”

工具2：描述现实的5W1H要素法   

工具3：描述期望的SMART原则

工具4：问题认知模型

工具5：期望“公式”

描述问题（问题陈述表与问题描述话术）

问题陈述表：观点背景、成功的标准、决策者、相关方、受到的限制、涉及的范围

参考话术

练习 5：描述本组的问题

工具6：问题陈述表与参考话术

成果落地：掌握识别问题的基本公式：现实-期望=问题；能够准确、客观地描述“现实”,清晰表达真实的“期望”，从而跳出思维误区，看清（识别）真正的“问题”。运用问题陈述表对问题进行重构，并用参考话术，对问题进行准确表述。

第二章 重构——基于关键逻辑找方案

结构前导：重构结构使其更接近本质，显性思维结构化

纵向拆解找到关键要素：归类分组

运用MECE原则确保结构清晰

练习6：运用MECE原则突破认知

横向论证找到关键逻辑：逻辑递进

横向结构选顺序

选择归纳，让要点更清晰：

排序的三种类型：时间、结构、重要性

练习7：看广告判断顺序关系

练习8：帮助警方侦办刑事案件

工具7：MECE原则

工具8：结构思考归纳结构顺序

第二步：拆解问题

数据是这样诞生的

自下而上拆解问题——辨识力

练习:9：一起来帮小A找问题

丰田5WHY模型

自上而下拆解问题——框架力

选择框架：按框架分类并细化问题、调整框架、找到关键逻辑

逻辑层次模型

吉尔伯特工程模型

鱼骨图模型

理论认知2：麦肯锡对分析的定义

第二日课程内容：

课程回顾

练习10：将本组问题进行拆解，团队反馈完善问题原因

定量分析法

练习11：运用定量分析法，找到问题关键逻辑

工具9：5WHY模型

工具10：鱼骨图归因分析法    

工具11：定量分析法

成果落地：掌握结构思考力核心归类分组的工具要求，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。掌握问题重构的两种方式：自下而上法与自上而下法，能够运用鱼骨图归因分析法对问题进行拆解分析，找到解决问题的关键逻辑。

第三步：制定方案

创新方法一：行业对标

创新方法二：逆向思维

练习12：对本组问题表面原因或根本原因进行逆向挖掘

三种换位视角

创新手段：头脑风暴法

练习13：YES,AND&YES.BUT

影响圈与关注圈

能技控就不人控

练习14：通过头脑风暴法设计解决方案

工具12：头脑风暴法

工具13：YES,AND&YES.BUT

成果落地：在逻辑结构思考的沉浸后能够跳出结构，运用多种创新创意工具，充分调动大脑思维，寻找各种角度为问题的解决带来新思路。突破思维定式，打破常规进行思想解放。

第四步：选择决策

利弊图

二维矩阵

优选矩阵法

项目管理六项指标

练习15：运用优先矩阵选出方案

问题解决过程整体复盘

工具14：利弊图

工具15：二维矩阵

工具16：优选矩阵

工具17：项目管理六项指标

成果落地：了解从一维到多维的决策工具，有效区分差异及优势，优中选优，运用优先矩阵对方案进行决策。

第三章 呈现——实施改变显成果

第五步：制定计划

练习16：深夜渡河

PERT图

甘特图

OBR模型

练习17：甘特图练习

练习18：运用OBR工具将本组课题形成计划

促成改变

改变发生的顺序：看见感觉改变

看见无常中的一切可能

工具18：计划制定OBR模型与甘特图   

成果落地：掌握根据方案编写计划的方法和工具；通过思维的改变，能够预见计划中的风险和变化，并能在实施过程中根据“现场”现场实情情况结合预案和决策机制，保证计划的落实。

问题分析解决实战沙盘

主讲：任洁老师

经理人对于问题的解决与决策常有一种无力感：竞争越来越激烈，花大力气做的决策却不见成效；企业问题重重，不知该从哪里人手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的标准，达不成共识；考虑不清楚问题原因，凭直觉做决策，做出来也不知道好不好，同样的问题重复发生，不知如何控制和预防，遇到意外事件惊惶失措……缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，经理人只好重复这样解决问题的方式；拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……

无论您是解决问题的工程师，还是组织里面中坚的管理者，或是积极策划未来的企业主，这都是一套能让您提升竞争优势的工具…… 

课程收益：

建立一套系统化的管理语言来解决问题与做决策，从而更有效地沟通、合作；

团体问题引导工具（行动学习技术）

清楚地理解如何来搜集、排序、组织、分析与确认数据、信息、经验与知识；

了解如何在紧急状况与时间压力下理性地处理问题与决策，并获得良好的结果；

学会通过提问引导技术来加强思维逻辑，并在团队内激发更多的创意；

能够分析工作状况并更好地设定优先级；

了解到如何才能增加处理问题的确定性，并减少尝试性错误；

能更好地运用经验来处理工作中的关键问题并制定解决方法；

更好地管理风险，确保计划得以顺利实施、避免潜在的问题并善于运用潜在机会

课程时间：2天，6/小时

学员对象：、管理人员、核心骨干人员

课程大纲：

导入：分析问题的思维模式

1.透视大脑思考模式系统

2.明确问题的定义

3.理性思考公式

1）What？发生了什么事？

    ——要求澄清解释状况（SA状况分析）

2）Why？为什么发生的？

    ——因果思考（CA原因分析）

3）How？我们该怎么办？

    ——必须做出的某种选择（DA决策分析）

4）What if？有何风险？前景如何？

    ——观察未来评估风险和机会(PA前景分析）

第一部分：状况分析（情景判断)

1.抽丝剥茧：复杂问题拆解出关键事项

当前状况VS未来可能发生状况

当事人VS利益相关人

显性事件VS隐性事件

2.判断排序：根据严重性、紧迫性和发展性排列优先级顺序

严重性：人、事、物的影响程度

紧迫性：从时间维度判断高、中、低

发展性：面向未来的考虑，如果不做将会…

3.规划分析：由当前状况分析出下一步的行动及思考

下一步思考：针对当前问题的下一步目的/计划

下一步行动：谁来做？何时做？具体行动安排

案例分析：纸箱破洞状况如何分析

课堂练习：副行长的烦恼（请学员运用状况分析化繁为简，排列关键事项）

第二部分：原因分析（探究根因）

1.描述问题：界定问题并做客观描述

问题的定义：理想状态与实际状态的差

格式塔效应：大脑自动补充，用主观想法代替不完整信息

描述问题公式：TEP=时段+事件+程度

2.可能起因：关注差异与变化

观察到的事实：尽可能详细客观的描述现象事实

合理事实：符合科学常识，合理而有逻辑的事实

差异与变化：通过比较观察事实与合理事实之间的差异/变化寻找线索

3.评估起因：理论评估+实验验证

理论评估：如果***是真正的原因，它如何解释is/is not之间的关系

实验验证：通过真实环境的测试，验证假设来确定真正的原因

案例分析：手机公司的新机型

课堂练习：航空公司的红斑危机（请学员运用原因分析找到可能的起因，为进一步确定真因提供理论基础）

第三部分：决策分析（科学筛选）

1.决策目的：说明决策要达到的结果

决策目标：通过科学决策找到合理的方案

明确目的：找出必备性目标Must和愿望性目标Want

1)利益：我们要实现的利益和价值有哪些？

2)资源：我们能运用或节省的资源有哪些？

3)限制：有哪些“红线”条件构成限制因素？

设置权重：为愿望性目标设置权重

2.评估方案：直观量化比较备选方案

删除方案：用必备性目标筛除可选方案

比较方案：用愿望性目标比较可选方案

评分计算：通过权重与评分计算总分，高分者胜出

3.评估优化：评估风险，进一步优化方案

评估风险：对选出的方案进行评估

1)评估方案的可能不利后果有哪些？

2)这些不利后果发生的可能性及严重性

优化方案：对方案中的不利后果进行预防/支援，使方案趋于完美

课堂演练：请学员角色扮演不同决策者

案例分析：公司火灾后的处理方案选择（请学员运用决策分析找到方案）

第四部分：前景分析（预测未来）

1.预测风险/机会：对方案进行合理推测

陈述行动：讲清楚行动与目的并对其进行合理预测

可能原因：导致发生该风险/机会背后的原因有哪些

概率影响：发生的概率多大？风险/机会影响等级如何？

2.应对措施：机会要促进，风险要规避

促进机会：做什么？谁来做？何时做？可以提高机会发生概率，扩大效果

规避风险：做什么？谁来做？何时做？可以降低风险发生概率，降低伤害

3.应变措施：设置启动机制，预备应变方案

启动机制：当应对措施失效时，开启预备方案

1)设定启动信号/标准

2)所有人同步接收到信号

备用方案：风险补救，机会利用

案例分析：韩国代表团来访（请学员运用前景分析找到其中的风险与机会，并作出相应的措施）

角色扮演：银行劫匪（风险分析）VS 嘉宾男2号（机会分析）

实战应用：

综合案例分析：服务器市场的难题

通过模拟不同岗位角色，处理目前遇到的难题

《问题分析与解决工作坊》

兵来将挡,水来土掩。万事一定会有其解决之道，重点就是看你会不会找到真问题，并加以理解提出清晰的解决问题的方法。

今天的课程就是围绕发现问题与解决问题来展开的，帮助你打开解题思路，让问题不再成为一个破不了的局。

在企业中我们每天都会面临这样会那样的问题，如不很好的处理，就会让工作效率低下，人际关系疏远，甚至自己亲手葬送自己的大好前程。在生活中如不很好的解决问题，也会让夫妻关系不和谐、亲朋关系疏远、亲子变仇敌等。

今天的课程将围绕探究问题根源与解决问题之道来层层展开，帮助你把问题拿捏的准准的，解决的妥妥的。真正助你成为解题破局专家。

课程收获:

1.了解问题存在的原因

2.了解解题的思路

3.掌握解决不同问题的方法

4.成为解题破局专家

课程受众：企业管理者、企业所有人员

课程时间：1-2天

授课方式：案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习

授课特色：讲师，风趣幽默；逻辑，环环相扣；案例，情境带入；工具，毫无保留

课程大纲： 

第一天：探究解题思路及方法

一、问题存在的原因？

1.期望与现状的落差

2.问题3种类型

1)恢复原状型

2)防范潜在型

3)追求理想型

互动：你平常会遇到哪些问题？

共创：把你遇到的这些问题进行分类

二、哪个问题先解决？

1.优先顺序矩阵图

互动：你的优先标准是什么？

案例：面对55岁后的老年生活

三、如何分析发现问题？

1.**QA模型

1)主角

2)状况

3)问题

4)课题

5)回答

练习：按这个模型讲述一个你正在面临的问题

四、如何解决问题？

1.解决恢复原状型问题

1)分析原因

6W3H框架

视频：迥的一天

2)采取对应策略

2.解决防范潜在型问题

1)由上而下法

假设不希望发生的不良状态

确定引发不良状态的诱因

拟定预防策略，排除可能的诱因

预先拟妥发生不良状态时的应对策略

案例：轮胎磨损的思考

2)由下而上法

从现状中确定必须注意的特定因素

假设不希望发生的不良状态

拟定预防策略，排除可能的诱因

预先拟妥发生不良状态时的应对策略

案例：硬盘空间不足

3.解决追求理想型

1)最终目标要明确

2)规划性思考而非战略性思考

3)行动计划4要素

设定实现理想期限

列出必要条件

学习技术或知识

制定实施计划

讨论：如何能在结婚前买套房子

第二天 实战解决真问题

一、第1趴：小组从现业务中找到1个真实的待解决问题

二、第二趴：小组明确问题类型

三、第三趴：小组根据问题类型进行分析并找到解决方案

四、第四趴：小组分享过程中的问题及感悟

工作坊主线:

1.学员：每一趴学员进行组内共创并分享

2.讲师：每一趴讲师给予知识补充及点评