【采购科普】作为一个采购负责人该怎样开源节流？

无论从战略上，还是从运营上，任何企业的成功，都离不开供应商。对于大多数企业而言，在供应商处的整体花费，也成了企业一项大的成本。显然，供应便成了企业控制成本、提高节余的沃土。多数企业都希望在采购成本方面，大幅节约成本，以增厚企业利润。

追求成本节约，是每一位职业采购人员工作的核心，特别对于身处采购主管、采购经理这等岗位的采购负责人来说，需要投入巨大的精力和心血。在每一个采购计划开始之前，采购负责人须进行主观判断，对期望达到的成本节余进行预算。然后，他们还要做好准备，对实际实现的节余进行评估，并报告结果。本文对供应结余这一关键问题着眼，分析它的影响因素，指引采购人怎样做到为企业开源节流。

作为一个采购负责人该怎样开源节流？你还需彻底搞懂“供应结余”，影响企业准确衡量并实现供应节余的因素，主要有以下几点。

1.须考虑采供成本控制的制度体系。企业的财务体系，通常不会把供应环节的成本控制纳入考虑范围。因此，企业自身的制度中，哪些属于成本节余、哪些不属于此类节余的规定，成了影响供应节余的一个主要障碍。不合理的规定，会促生不良的企业行为。比如在我们研究的企业中，有一家总是对实现年度成本控制的小目标，施加强大的压力。其结果是，采购人员往往会习惯性地选择某些控制采购成本的固定项，以保住自己的饭碗。这样一来，企业每年都能实现采购节余的低目标，但却从未去努力追求采购节余的高目标。

大的价值增长潜力空间，恰恰存在于企业制定采购需求、列出细节的起始阶段，若能此时提前对采购和供应商统筹协调，则能够创造出重要的成本控制机会。而此时企业内跨部门的密切合作，对于正确了解企业的内部战略需求、运营需求与市场供给的关系，包括两者的长期关系和短期关系，找到行之有效的成本控制方法，至关重要。

2.市场、技术以及供应量的变化。导致市场发生变化的各种因素，也为准确衡量供应成本带来诸多挑战。而且不同类型的采购，受影响的方式也各不相同，使得无法与前一年的采购成本直接比较。比如，2008年和2009年原油价格的波动，就使得从塑料、树脂到交通运输等整个供应链条上的价格，都深受影响。

同样，技术进步也为许多产品和服务带来了替代品或新的设计选择，而产品的性能也会保持不变，甚至会带来性能更好，价格更低，周期更短，质量更佳等等其它诸多好处。比如，某一电子零件今年的成本也许是32美元，而去年，同样功能的零件价格则是70美元。如果这种变化是由于技术更新而造成的，能否依然算作供应方面的节余？在许多企业，供应量发生变化非常普遍。的确，对普通规格的零件提出标准化要求，是一种寻常的节省成本的供应策略。通过提高在单一供货商或特选供应商处的采购数量，采购经理往往能够大幅压低采购的价格。

3.充分认识到累计节余的作用。供应商的报价，通常是在以往报价水平的基础上做出的。如果供应商的价格水平出现某种趋势，比如逐年上涨，那么就很容易预测它未来的报价。如果采购经理能够在某一年成功压低供应价格，而由此带来的节余实际上会一直持续到未来的价格中，即便几年之后，价格再次恢复到原来的水继续上涨，这种节余也是客观的。忽视了这种价格削减带来的年复一年的累积节余潜能，会造成对供应节余的认识不足。

比如，有一家大型农业设备制造商的采供主管想要实现每年3.5亿美元的供应节余。但这一目标面临着挑战：该公司使用的零件中，有大约三分之二都是每年重复采购的。虽然其中的许多采购项完全可以协商到一个更低的价格，但是公司的首席执行官和首席财务官只愿意接受多一年的采购期合同。而事实上，如果能够把采购期定为5年，那么由此带来的供应节余，累计下来，实际上是企业计划的年节余量两倍还要多。

4.对供应成本节余的不完整定义会极大影响采购成本控制。更换供应商是降低供应价格的常用的策略，但是很少有企业愿意去计算更换供应商的成本和由此带来的风险。降低采购价格往往容易做到。但是其他因素，比如更换供应商的成本，额外的风险，对客户的满意度的影响等等，即更换供应商的总拥有成本，往往被忽略。根据一些在亚洲采购的北美企业的经验，以上两者完全可能相互抵消。企业为了换取更低的采购价格，往往会提高供应环节的风险，加大库存量，支付额外的运输成本，从而导致了更长的生产周期。

5.思考如何有效地将供应节余转化为利润。供应节余在转化为企业利*前，往往会消失掉，因为预算决策者们总是忍不住把供应获得的节余用作他途——比如投到其它一些小型项目或机会中——从而避免未来的预算下降。在大多数企业中，供应节余的增长没有让采购部获益多少，相反其受益者是企业的其它部门，因为这些部门认为自己很有必要花掉这些“节余”，而不是对预算的盈余进行汇报。

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